车间管理培训讲义试题.pptxVIP

;车间管理人员培训 ; 一、车间管理人员角色认知 二、车间管理人员职责心态 三、生产运营与质量管控 四、部门沟通与团队协作 五、80后、90后员工管理 六、自我成长与职业生涯规划 ;1、什么是管理？计划/组织/指挥/协调/控制 2、什么是车间管理？资源——努力——目标 ;控制：预防系统/发展差异/矫正/排除 控制系统：责任基准、掌握现状 差异分析、纠正回馈 ;P(Plan) :建立传达与顾客要求及组织政策一致的结果所必要的目标和计划； D(Do) :采取行动落实计划； C(Check):监督和量测流程及产品，发现偏差； A(Action) :采取措施纠偏并持续地改善流程绩效；; ;部属的能力、态度、情绪、士气、部属的冲突、部属的绩效评价???等，你要提升每一个人的『附加价值』。 生财设备、原物料、仪器工具、事务设备??等，让这些物力提升组织的质量与服务。 预算、成本、毛利、报酬率??等。 生产情报、质量状况、生产报表、管理报表等，防止信息被扭曲，让数据说话。 各种进度时间等，在目标时间内完成工作。 客户关系建立与维持、客户满意度、客户投诉、客户意见等，让（内部）客户更贴心。;把事情做对/好; ;二、车间干部职责心态; 放权、放任与放纵。如果说放权是允许，放任是默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵，主动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能让下属放纵。 ;事情，人情与感情。说事情可以作为依据，人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事情讲人情，重感情是一种文化，既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给面子和从不讲感情是不行的，必要时还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，太浓的话别人会说你没有原则。; 原则，规则与制度。如果说原则是一条底线，规则是一条“三八”线，制度就是一条导火线。原则既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两个人之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底线、懂规则、讲制度。 ;判断，果断与武断。如果说判断是一种辨别力，果断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优柔寡断。;车间干部要做到“四不要” 1、不要无事空忙。 2、不要言无节制。 3、不要装模作样。 4、不要独揽功劳。 ;车间干部的三重领导地位;讲一个故事;1.车间干部设计什么?;2.怎样充当导师的角色？;3.为什么车间干部不是完全型教练?;4.为什么要是家长?;态 度;对待报酬的两种心态:;对待下属的三种心态:; ;基础一、正确的现场管理意识;生产运营;;企 业 文 化;品质的要素;品质成本构成; 品质的支撑：数据与方法;细节量化、目视化;4M1E的品质变异要素 PDCA的管理循环 新旧QC七手法的应用 QC-STORY解决问题八步曲 其它管理工具： 实验计划/抽样计划 SPC/FMEA/6标准差 田口方法 ;一、明确把握问题，调查现状 问题叙述（5W2H） 问题把握的步骤（查检表/层别法/柏拉图/直方图/管制图/推移图 数据配合观察与意见（现场/现人/现物） 二、原因分析 缩小问题，掌握重点（柏拉图/鱼骨图） 确认真正原因（层别法/柏拉图/鱼骨图）;三、要因确认 对圈选要因进行检讨 （有无标准—依否标准—标准是否合理） 要因明确且可以采取对策者，立刻进行 影响度大的要因尚无法确定对策再度分析 四、制订对策 状况分析 决策评估;五、实施对策 教育训练 实施执行（先易后难） 问题的回馈 六、效果核查 检查标准的设定 检查的重点 检查时机 效果确认;;七、巩固措施—标准化 标准化的作用 制定作业标准的来源 制定标准的要领 制定检验规范（标准）的作用 八、找出遗留问题 指认潜在问题 指认可能问题 采取因应对策;抢答环节;;;始终发挥语言魅力;善于听取部下的