培養你周围的领导力.pptVIP

;;讲师介绍;历年来部分重要职务;回国后担任过的重要领导职位;部分课程与案例;第一章 领导者的关键问题：提升潜在的领导者; 伟大的领导者——那些达至顶峰的只占1%的真正成功人士——都有一点共同之处，他们知道，争取并留着优秀的人才是一个领导者最重要的任务。一个组织不能提高它的生产率，但人能！在任何组织内真正有价值的资产是人。体制会过时，建筑会破旧，机器会磨损，但人能成长、发展并变得更有效率，只要他们拥有一个了解他们潜在价值的领导者。 ;最接近领导者的人将决定该领导者的成功程度。反之亦然，最接近领导者的人将决定该领导者的失败程度。 ;一个组织的成长潜力与其人员的潜质直接相关 ;让我们看看领导者所持有的两种不同的待人观点之区别： ;?他们是我的优秀参谋 ?他们具有领导者的思维方式;会指导潜在领导者的领导者将使效率倍增;经过培养的领导者能扩展和强化组织的前景;一位领导者的成功可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。;第二章 领导者最严峻的挑战： 为潜在的领导者创造合适的环境;领导者必须为他们渴望的领导者形象作示范 ;只有具备远见卓识的领导者才能识别出未来的领导者。 ;强调生产力，而不是职位或头衔 ; 当你审视潜在领导者并确定他们每个人需要什么时，记住下面这些有关成长机会的建议： ·使潜在领导者与他所在领域的成功人士接触； ·提供一个安全的环境，使潜在领导者能放心地冒险； ·为潜在领导者提供一位有经验的导师； ·为潜在领导者提供他所需要的资源及工具； ·花时间和金钱对潜在领导者欠缺的方面进行培训。;;有关对个人成长的承诺问题 1.我是否有一个个人成长的行动规划？ 是 不是 2.我是否是这个规划的领导者？ 是 不是 3.我是否愿意改变自己以求成长，尽管这意 是 不是 味着要放弃我目前的职位，因为在这个职 位上我不能体验到成长？ 4.我的一生是否是他人效仿的榜样？ 是 不是 5.我是否愿意为成为一位伟大的领导者而付 是 不是 出代价？ ;1.该组织是否就培养及发展人员作出具体的承诺？ 很少 有时 通常 2.该组织是否愿意花钱以帮助雇员成长？ 很少 有时 通常 3.该组织是否愿意作出变革，以保持自身及其人员的成长？ 很少 有时 通常 4.该组织是否支持愿意作艰难决策的领导者，如果这些决策是员工个人成长及组织成长所需要的？ 很少 有时 通常 5.该组织是否强调生产力，而不是职位或头衔？ 很少 有时 通常;6.该组织是否为其人员提供成长机会？ 很少 有时 通常 7.该组织的领导者是否有愿景，并与员工分享该愿景？ 很少 有时 通常 8.该组织是否有打抱负？ 很少 有时 通常 9.该组织是否从内部提拔人员？ 很少 有时 通常 10.在该组织里是否有其他领导者愿意作出个人牺牲，以确保他们自身及他人的成长？ 很少 有时 通常; 作出正确选择的关键取决于两点：综观全局的能力，以及在选择过程中识别潜在雇员的能力。;对潜在领导者现有领导 才能的评价表;现在只有平均67分的领导层（见图3-2）。;1.由高水平的领导者负责雇用 2.尽量雇用水平最高的人 3.给人们作领导者形象的示范 4.致力于开发你身边的人; 领导力就是影响力。每位领导者都有以下这些特征： （A）他正向某个方向前进； （B）有能力说服其他人与他同行。影响力本身还不够， 为了评定其性质还应对这种影响力加以度量。在评 价一个潜在领导者的影响力时，应考虑以下方面：;它是真我的先行者； 它的根向内而果实向外； 它不是我们最好的朋友就是我 们最大的敌人； 它比我们的言词更诚实、更前后一致； 它是过去经理的外在表现； 它既能吸引别人也能驱赶别人； 它只有表达出来才能得到满足； 它像我们过去的图书管理员； 它是我们现在的代言人； 它是我们未来的预言家。;;喜欢别人是沟通能力的开始。;第四章 领导者的重要任务： 培育潜在的领导者;为你自己选择一个领导者模范;建立信任;显示透明度;增添意义;提供保障;;第五章 领导者的日常要求： 装备潜在