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战略选择与集团管控 HYPERLINK 中国管理传播网（域名： HYPERLINK ）作者： HYPERLINK /ShowAuthor.asp?ChannelID=1AuthorName=王颖 \o 王颖 王颖　来源：本站原创　时间：2006-6-16 　　王颖　理实国际咨询集团中国区董事长　 　　我下面围绕战略选择与集团化管控跟大家做一个分享，刚才马会长结合很多大型集团企业的管理，从理论到实践做了探讨，孙健教授跟我们分享了中国企业的案例分享，一个是海尔组织结构的变迁和业务流程的再造。我今天主要谈另外两个点： 　　第一，战略选择跟集团管控模式的匹配。 　　第二，谈一下集权和分权的问题。具体不同的管控模式在集、分权的一些体现。正好跟孙教授讲的组织、流程这一块衔接起来。 　　以上这些都是集团化管控非常重要的要点。 　　首先发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑关系是能让人理解的，战略解决企业的方向问题，其中尤其是我们的竞争策略和业务策略。公司级的战略要解决组织存在的意义、长期的目标、目标愿景和我们的定位问题。战略要解决市场、服务、竞争力的问题。战略要回答的是我们做什么，在哪儿做，怎么做这样的三角关系，我们的客户和我们自身的关系。这样的选择又会带来结构上的需要，首先是管控架构的需要，这里面包括正式的管控模式、组织结构、汇报关系、责权划分及其整合以后的利益机制。 　　刚才探讨海尔的案例大家也看出来，背后都有一条主线利益关系，如何使它平衡，而且发展还不混乱，同时还要考虑到企业的领导风格和组织文化的影响。我想海尔是一个非常优秀的管理实践，把文化中心单独拿出来只花钱不赚钱，同样虽然我们说海尔发展到今天离不了张瑞敏的功劳，当然没有张瑞敏也可能会有海尔，但是可能不是今天的海尔，所以领导风格对于一个组织的管控模式的选择也是非常重要的。 　　再一个组织文化，是相对开放的还是相对集权的，还是鼓励创新的等等，不同的组织文化对管控模式影响也很大。因此??于这样的基本关系，战略的成功一定是有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要考虑到我们的管理风格和文化的问题等等。 　　面对集团化的管理大家都有很多困惑，通常大家会想企业要成长，要壮大，原来都是只有一个人，现在有儿子、孙子了，慢慢一个大家庭出现了，这个时候要考虑我这个老人该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么？总部管的太多还是太少，子公司是独立法人这个权限我们怎么给，包括具体的人、财、物等等，怎样去控制权限或者放权？ 　　我们大家困惑的实质就是集团总部的功能是什么？如何界定集团和子公司的管理边界？如何充分发挥下属企业的积极性又不至于让他出圈？核心的基本问题还是控制激励问题。所以在这种情况下，我们把这些困惑提炼出来，核心就是这样的六个问题： 　　1、必须考虑从战略层面、业务布局来讲，到底是专业化的还是多元化的？业务的相关性到底有多大？如果我们全是搞家电，这是一种管理模式，但面对有非常多的不相关业务，管理模式还有可能不一样。 　　2、组织到底应该是集权还是分权？集权、分权没有绝对的对错，适合你的就是最好。 　　3、还要考虑信息，企业导致控制的信息是因为信息严重的不对称，信息都是相对的，但是严重不对称就是控制问题。如果我们开车一踩油门，仪表盘都不对，你就不敢开了。但是集团往往对子公司控制太多，所以要掌握一个度。 　　4、决策。哪些决策应该是程序化的，哪些决策应该是相对灵活的。哪些必须要走流程，哪些是绝对的。 　　5、业务评价是市场内部化还是市场化的。比如我们的成本费用中心，或者我们的利润中心很多都是内部化的，当我们的业务是多个业务的时候，而且我们的业务有上下游的业务关系，这个企业一个公司的产品可能是另一个公司的原材料，这个就会产生内部的关系。对这两个机构利润空间就不一样了。所以这就是考核市场化。 　　我认为海尔重要的管理实践就是把市场化进行到底，也就是说直到进行到横向到所有的单位，纵向一直到单个员工。实质上把每一个员工都变成市场的主体。刚才孙教授说了，这样的事情非常之难，但是要一直进行下去。 　　6、机制。激励与控制的把握。所以也发映了管理的要害，这些都是一对一对的矛盾，关键是一个度，到底把握到什么样的度。 　　今天我们谈的更多是框架下的东西，具体到各个企业，实践当中的度到底应该怎样把握，这是管理的难点。刚才马教授讲了三种，我看到有谈四种、五种，这些都是学者、专家进行研究、总结归纳的时候划分的方法。实践中这三种也好、五种也好，基本都是混合的，没有纯粹的财务管理型。五种的方法是财务管理型、财务战略性、战略控制型、运营型、职能型。其实三种、五种最后的都是一样的，只是细分不同而已。 　　同样财务管理型大家都知道是