人才梯队建设11人才梯队建设11.doc

PAGE  PAGE 14 人才梯队建设管理办法 第一章 总 则 第一条 目的 为了建立和完善公司科学的人才发展理念，通过制定有效的接班人计划、基层员工发展计划、岗位轮换计划以及内部兼职计划等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条 适用范围 *****所有在职员工。 第二章 组织机构及职责 第三条 人才评审小组 成立人才评审小组（以下简称“评审小组”）对公司人才建设进行综合管理，小组人员组成如下： 一、组长：总经理 二、副组长：副总经理、总经理助理、人力资源部负责人 三、小组成员：各部门负责人 第四条 评审小组职责 一、确保公司人才培养、人才流动等能够有计划、有效率进行； 二、负责制定、完善和维护人才梯队建设制度、标准及评定程序； 三、人力资源部负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排及与各相关部门的组织协调工作；各部门（含二级部门）负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。 第三章 人才梯队建设实施细则 第五条 主要内容 一、接班人计划； 二、基层员工发展计划； 三、成才计划（即岗位轮换计划）； 四、内部兼职计划。 第六条 接班人计划 接班人计划是指通过科学的测评，严格地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，进行有计划的重点培养，保证公司人才可持续发展。 一、对象 公司主管级（含）以上管理人员；中、高级技术骨干 二、接班人甄选条件 （一）本企业工作时间：不同职务要求不同。 （二）知识（学历）和工作经验：符合拟安排岗位的任职资格； （三）工作业绩：年度考核成绩在A级，即考核成绩优秀。 （四）高潜质关键资质：学习能力、适应能力、发展的意愿或承诺是“高潜力”员工的标志。 三、接班人计划实施步骤 接班人计划必须贯穿整个企业发展的各个阶段，要有前瞻性和预防性，企业必须建立清晰、系统的计划流程，具体流程如下： 半年定期评估 候选人评估及确定 构建胜任力模型 制定培训计划 —— —— 合格 接班人接替，确认新的候选人 进一步培训接班人 进入接班人 人才库 有潜力的，培训后重新评估 合格 不合格 不合格 无潜力的，终止培养计划 （一）第一步：构建岗位胜任力模型 与各部门负责人进行前期访谈和沟通，进行岗位胜任力分析，确定各岗位接班人关键胜任力。 （二）第二步：接班人候选人评估及确定 各部门负责人根据确认的岗位胜任力素质和条件提供接班人候选人，根据岗位重要程度不同，每个岗位提供1-2人。通过评审小组评议后，确定接班人名单。 （三）第三步：接班人定向培养 分析岗位接班人和拟继任岗位胜任力差距，针对其不足，制定完善的培训计划、赋予其灵活多样的扩展性任务及跨部门工作任务，通过多种实践以弥补或加强其弱点，提高其岗位适应性。 （四）第四步：接班人定期评估 对接班人的胜任力发展情况每半年进行一次评估，关注其任务进展情况，针对拟继任岗位胜任力要求进行对比分析，测量人选是否已经合格。评估结果分为三种情况：第一种为评估合格，候选人进入接班人人才库，继续对其进行培养，列为优选级接班人；第二种为评估不合格，但有一定潜力的，经过半年培养后重新评估，合格列为备选级接班人，不合格终止其接班人培养计划；第三种为评估不合格且无潜力的，直接终止其接班人培养计划。 （五）第五步：落实完善接班人培育计划 针对接班人评估结果，进一步调整和落实接班人培训计划，跟进接班人人力资源开发计划。 （六）第六步：接班人继任，确定新的接班人 当出现职位空缺，接班人补充后，应及时确定新的候选人进行培训，使公司整体人才实现可持续性发展。 四、接班人管理 （一）当公司内出现岗位空缺时，优选本部门接班人，但本部门无符合条件的接班人时，可在接班人人才库内选择合适人员进行补充。 （二）接班人根据其表现优劣分为优选级和备选级两种，优选级接班人在岗位接替时具有优先权。 （三）对于特殊人才，经评审小组评审通过的，可直接进行晋升。 第七条 基层员工发展计划 基层员工指基层管理人员及一线员工，此发展计划是指通过构建基层员工发展计划，帮助基层员工明确工作发展和努力的方向，建立良好的职业发展通道。 一、对象 基层管理人员（文员级员工）、一线人员（收银员、内保、服务人员含礼仪/广播/坐席、导购、物业工人）。 二、基层员工发展计划具体内容 针对不同的岗位性质，基层员工发展计划主要包括：各部门文员，财务部会计人员、收银员，信息管理部工程师，物业部工程师、物业工人，行政管理部内保，商场服务部礼仪、广播、坐