IT项目风险管理与控制实施策略.doc

IT项目风险管理与控制实施策略 通过上面的分析，针对国内信息化建设的环境和特点，结合公司公司的实际情况，我们提出了信息化建设项目的实施方案：启动一把手工程，提高管理层和员工的重视程度，同时利用管理咨询 + 软件固化 + 实施上线的实施方法。考虑到公司公司企业信息化项目属于全国性项目，涉及面比较广，采用由大化小，里程碑式的阶段推进模式。 3.1 一把手工程 信息化项目技术上的难度已经基本解决，重点在于整个管理方式，而管理方式的调整，则与管理人员密切相关，特别是企业主要负责人。因此，一般都把信息化工程叫做一把手工程，需要企业的第一负责人足够的重视，特别是管理人员的身体力行。“一把手工程”就是“一把手”负责、主抓、为第一责任人的工程，是推进工作的有效形式和有力手段。当实施工作得到领导认可后，由上而下的贯彻落实相关制度、流程就容易多了。同时，一把手积极投身到信息化项目中，能够起到示范带头作用，员工的积极性能够得到调动，更容易形成全员参与局面，从而提高信息项目实施的成功率。 在信息化建设过程中，公司总部成立了信息化项目组，由主管技术的副总牵头，包括财务总监、办公室主任、市场部总监、采购部总监等部门负责人，同时，由各分公司老总确认本公司的办公室主任作为联络人，确保信息渠道的畅通以及相关制度的落实。因为实行了“一把手”负责制，工作得以顺利开展，成效显着。 当然，在实施过程中，我们也特别注意了“一把手工程”的负面效应，避免官本位思想，信息化的工作不能全部压在一把手身上；避免个人胜集体的现象，一个人的精力是有限的，各部门的全力配合才能切实有效的推动信息化建设；避免权力大于法的情况发生，信息化的建设需要领导决策，但是也需要遵循企业实际，按照科学规律办事。 3.2 管理咨询 + 软件固化 + 实施上线 信息化系统的企业级应用，务必采用：管理咨询 + 软件固化 + 实施上线的实施方法：对于部门级的信息化???用系统，管理咨询的要求不是很高，主要是由用户提出需求，有经验的软件工程师根据需求对信息进行抽象和提炼，对实现的功能进行归纳和整理，一般都能开发出符合要求的软件系统，信息系统是相对独立的，但是，对于企业级的应用系统来说，就不是这么简单了，因为企业级信息化应用系统将影响整个企业的运转效率，例如计费系统和财务系统之间需要进行信息互通，必然需要进行接口定义和调测。而企业部门之间的交互规则，以及对企业管理产生效率的流程，都需要在信息化系统上线之前理顺和确定下来的。否则，系统装好了，用户也不知道怎么运转起来。没有行业管理咨询作为指导的信息化建设项目就象没有头脑的苍蝇到处乱碰乱撞，摸不着方向。所以，对于企业级的应用系统，前期的行业管理咨询工作是不能少的，对企业来说也是非常重要的。只有业务模式确定了，才考虑如何把业务模式固化在信息化系统中，系统将充分体现用户的管理思想。实施上线工作则是一个充分验证的过程，对用户要做大量的培训工作，只有所有使用的人员都清楚了信息系统的管理目标和使用方法后，系统才能被真正地用好，从而达到项目预期的目标。 3.3 由大化小的版本驱动建设过程 刚接手到一个大型项目时，感觉都是相对茫然的。我们公司是一个全国性的集团公司，在全国31个省份都设置了分支机构，对办公、财务、收入、采购等方面有着强烈的需求。通过电子邮件调查和现场座谈我们还发现，各个分公司间、分公司与总部间对于系统功能的理解还有所不同。这样造成整个企业信息化功能是一个大而全的罗列，势必造成投资巨大。而且功能繁多，也使得开发周期延长。并且，内容越多，出现问题的可能性也就越大。 经过项目组多次讨论，最后一致认为，对于大型信息化建设项目，务必把大项目化解为能够控制的不同阶段的小项目，这样能够有效地掌握每个小项目的实施难易度、经费以及时间，确保实施的成功。这里提到的小项目，指同一系统的不同功能。当基本的、主要的功能完成后，再扩展到其他高级功能。通过这一措施，能够有效的减小项目风险。下图就是对版本驱动的一个图示，通过版本升级逐步完成系统功能，而不是一次性做一个大而全的功能： 3.4 里程碑驱动的阶段推进模式 每个小项目都必须有里程碑式的标志性成果，然后，再推进下一个里程碑的阶段性工作，这样就能逐步完成并控制住整个项目的进度和质量，每个阶段的成果都能够鼓舞项目组和用户的信心，从而更加有力地推动了项目向前发展。 针对企业信息化