北大纵横-安徽省能源集团战略梳理报告V1.0.ppt

安徽省能源集团有限公司战略梳理报告;本报告为中期报告，所有意见均非最终结论 本报告旨在对安徽省能源集团有限公司的战略管理状况进行分析和诊断，不针对任何部门和个人;导读;北大纵横正与皖能集团紧密合作，共同梳理及设计皖能集团战略管理体系;在皖能集团全体员工的有力配合下，第一阶段的工作已顺利完成;在项目进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部资料，并进行了严谨地分析;并对皖能集团总部以及下属子公司，各大电厂的主要领导及骨干员工进行了深入地访谈;在深度访谈的基础上，进行了广泛的问卷调查，对调查的结果进行了科学的分析;通过对外部行业和皖能集团内部资源与能力的匹配度，我们制定了战略梳理分析框架;本次报告主要结论;本次报告主要结论（续）;导读;经过二十多年的发展，皖能集团已成为安徽省能源领域的大型国有企业集团;;但是，皖能集团在定位上迷失方向，“投资收益型”、“经营管理型”、“投资控股型”多重角色重叠；组织体系上则表现为集团本部与股份公司机构高度重合;母公司与股份公司都在电力行业进行投资，形成内部同业竞争关系，争夺有限资源，股份公司融资平台的功能逐渐退化，集团公司良性发展的资本链被打断;在我国电力体制发生深刻变革的背景下，皖能集团未能抓住电力第一轮投资机会，错失了很多发展良机，在市场竞争中处于不利地位;在发电市场竞争日趋激烈的今天，皖能集团面临前所未有的严峻形势;皖能集团必须加快市场化运作，走向“良性循环”的发展道路;皖能集团正处于发展的战略拐点，亟需解决发展所遇到的深层次问题，重新构建可持续发展的能力;导读;处于变革时期的皖能集团迫切需要明确自己的使命、愿景、定位及战略目标;使命与愿景是企业发展的纲要，是企业前进的方向。明确企业使命与愿景是制定战略发展规划的必要前提;其中，使命是企业存在的意义和价值;愿景是企业可持续追求的愿景目标;一个企业使命、愿景的确定，与企业内外部利益相关者、外部机会和企业自身拥有的资源与能力紧密相连;皖能集团虽然经过了二十年的发展历程，企业的性质也发生改变，但是企业所承载的政府意志和政府任务决定了皖能集团的核心使命始终没有改变;安徽省政府、皖能集团高管和员工对皖能集团发展愿望主导着企业的愿景目标;安徽省政府期望皖能集团能够成为安徽省在能源领域的重要投融资平台，为安徽的经济发展作出贡献，“成为区域领先的能源投资集团”的企业愿景能够满足政府的期望;高管层期望皖能集团发展成为安徽省能源领域的领先者，成就事业的理想。“成为区域领先的能源投资集团”的企业愿景能够满足企业高管人员的期望;绝大多数员工期望皖能集团发展成为投资控股公司，“成为区域领先的能源投资集团”的企业愿景能够满足员工对企业的期望;在明晰企业的使命与愿景后，皖能集团需进一步明确自身定位，以便与皖能股份及其它成员企业进行有效协同;对于企业经营模式的分析，有助于明确皖能集团的定位;不同的经营模式对企业条件和能力的要求不同，皖能集团目前更接近直接资产经营型公司;目前皖能集团的经营模式，无法有效实现在能源领域的扩张，应当由“直接资产经营型”发展为“主动资本经营性”;模式借鉴：新加坡淡马锡控股有限公司堪称国有控股主动资本经营型公司的典范;淡马锡公司主要有三项职能，其中后两项体现了其政府投资代表的身份;淡马锡公司成功的关键因素;模式借鉴：上海实业集团为政府背景的投资公司如何运用资本市场实现股权多元化提供了很好的经验;皖能集团应该在充分发挥“政府投资主体”优势的前提下进行更加市场化的运作，实现主动资本经营型的运营模式;控股公司有四种基本类型的管理模式;其中每一种控股公司类型都具有不同的特点和要求;通常一家公司会选择一种控股公司类型作为管理模式定位;皖能集团目前的管理模式以管理控制型为主;作为投资控股公司，皖能集团总部未来的公司定位应以“战略型投资控股公司”为主，皖能集团要“抓大放小”;构建三级法人管理体制，明确每一级法人的功能定位;并需要建立与战略型投资控股公司定位相适应的业务发展模式：纵向（业务单元）朝着专业化方向发展，横向（业务单元）之间形成有效的战略协同，实现“１＋１２”的战略协同效应;模式借鉴：上海申能集团的定位;模式借鉴：上海申能经验总结;皖能集团必须通过企业的近期、中期和长期的规划，从而实现宏伟的愿景目标;《皖能集团“十一五”发展规划》已经制定出了业务发展目标，但是还需要平衡考虑财务、市场、内部运营和员工发展等方面的指标;财务、市场、员工发展和内部管理共同构成皖能集团战略目标体系;各类战略目标之间存在紧密的关系，通过层层递进，最终实现企业的业务发展目标和战略;为实现战略目标，皖能集团必须在对集团所处的外部环境和拥有的资源能力作出正确评估，对现有业务进行梳理，明确业务发展优先级和方向，构建皖能集团的盈利模式;导读;业务发展的分析框架;电力行业分析结论：电力行业正