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变革管理指导手册;变革管理的情况;变革管理基本原则;变革管理概述;成功的变革管理的基本特点;Hewitt Associates;变革管理发展历程;什么是变革管理？ 为什么说变革管理很重要？ 变革管理能够带来什么好处？ 变革管理与项目管理有何不同？;什么时候开始该流程？;以开始时间为基础的变革管理有效性;指导手册概述;指导手册概述;Step 1;指导手册概述;步骤 1—哪些方面需要变革，为什么;哪些方面需要变革，为什么;步骤 1—哪些方面需要变革，为什么;从哪里开始？(投入什么);产出什么？;步骤 2—支持变革;进行这一步骤的目的是什么？;步骤 2—支持变革;从哪里开始？(投入什么);步骤 2—支持变革;产出什么？;步骤 3—将如何进行变革;进行这一步骤的目的是什么？;步骤 3—将如何进行变革;步骤 3—将如何进行变革;步骤 3—将如何进行变革;步骤 3—将如何进行变革;步骤 4—进行变革;进行这一步骤的目的是什么？;步骤 4—进行变革;步骤 4—进行变革;步骤 4—进行变革;步骤5—确保变革价值;进行这一步骤的目的是什么？;步骤5—确保变革价值;步骤5—确保变革价值;步骤5—确保变革价值;哪些方面需要变革，为什么;任何成功的变革管理流程最重要的两个方面都是：明确目前的状况和为什么需要变革(变革的经营情况)；并且明确目前状况中哪些部分需要变革？ 为什么需要进行变革？ 在John Kotter的文章 —《为什么变革会失败》— 中提到了变革失败的首要原因就是公司内缺乏紧迫感。换句话说，公司缺乏明确的变革经营案例。许多时候公司会忽视变革的经营案例，只是简单地认为人们会理解并支持变革，这种想法是错误的！构建变革的经营案例有助于获得人们对变革的支持，使利益相关者、资源和人员都能够帮助公司进行变革活动。;明确目前的状况—目的;明确目前的状况—工作表;明确目前的状况—指导和提示;明确目前的状况—指导和提示;明确目前的状况—指导和提示;明确目前的状况—指导和提示;明确目前的状况—指导和提示;明确目前的状况—指导和提示;您已经完成的工作—完成工作清单;确保变革价值;明确期望的状况—目的;明确期望的状况—目的;明确期望的状况—工???表;明确期望的状况—指导和提示;明确期望的状况—指导和提示;明确期望的状况—指导和提示;您已经完成的工作—完成工作清单;明确变革影响力;明确差距状况—目标;明确期望状况—工作表 1;明确差距状况—指导和提示;明确差距状况—指导和提示;明确差距状况—指导和提示;明确差距状况—指导和提示;明确期望状况—工作表 2;我们的变革经验情况如何？ 我们的变革资源情况如何？;变革准备程度评估工具;变革准备程度评估工具;变革准备程度评估工具;变革准备程度评估工具;变革准备程度评估工具;变革准备程度评估模板;支持变革;支持变革—目的;支持变革—目的;支持变革—目的;利益相关者分析和计划工作表; ;利益相关者分析和计划工作表;利益相关者分析和计划工作表;利益相关者分析和计划工作表;利益相关者分析和计划工作表; 任务 5：利益相关者分类 在您完成了问题/行动分析之后，您可以简单地把利益相关者按照下面几类进行分类。 注意利益相关者可能同时起到不只一个作用，例如，发起人可能也是变革的目标人群，因为发起人也需要具有变革行为方式。 有时您可能有因为发起人角色不同而具有不同的变革发起人，例如启动、维护、支持、或强化变革发起人。注意每个发起人起到的作用，这样您不仅能够在变革启动领域获得支持，还能够在目标人群被影响的领域获得支持。;利益相关者分析和计划工作表;利益相关者分析和计划工作表;利益相关者分析和计划工作表;您已经完成的工作—完成工作清单;沟通;沟通计划—目的;为了确保沟通的有效性，您需要注意总体变革战略中的如下问题：;沟通计划—指导和提示;与利益相关者沟通计划工作表;沟通计划—指导和提示;在变革每个阶段进行沟通;沟通计划—指导和提示;沟通计划—指导和提示;沟通计划—指导和提示;沟通计划—指导和提示;您已经完成的工作—完成工作清单;员工需要学到哪些知识？ 如何进行学习？ 何时进行学习？;学习计划—目的;学习计划—工作表;学习计划—指导和提示;学习计划—指导和提示;学习计划—指导和提示;您已经完成的工作—完成工作清单;需要开始/停止/继续哪些行为方式？ 如何强化这些行为方式？;奖励和强化计划—目的;奖励和强化计划—工作表;奖励和强化计划—指导和提示;奖励和强化计划—指导和提示;奖励和强化计划—指导和提示; ;您已经完成的工作—完成工作清单;什么是过渡？ 如何支持过渡？;过渡管理—目的; ;1Source: William Bridges;See Wallace pages 18 -31;See Wallace pages 18 -3