斐泰姆斯-从优秀专才走向管理.pptVIP

;; Day1 角色转型篇（管理自我） 管理者挑战与角色定位 从专业走向管理的五大转型 管理者的角色定位与职责 优秀管理者的自我管理 360度管理沟通技巧 Day2 人才管理篇（管理他人） 有效授权 有效激励 辅导下属 Day3 目标与绩效管理篇（管理实务） 目标与计划制定 有效执行 过程管理 问题分析与解决 绩效管理 总结分享 ;;想想看;21世纪企业管理的三大转变 从个人管理走向团队管理 从稳定管理走向变动管理 从行为管理走向能力管理 ; 发挥自己的能力是本能 善于运用他人的能力才是本事 员工听命行事是本能 员工主动思考才是本事 ;有效管理者与一般管理者的差别(1);管理的14个意义;从优秀专才走向管理;专业者与管理者的不同点比较 ;从专业走向管理的五个转型;换位思考(1);管理者的能力转变 1.大半数的管理问题不是专业(做事)的问题而是人际(做人)的问题 2.管理者在组织与人际合作的能力要加强 3.做事80分，做人100分;管理者的习惯转变;;管理者的立场～360度思考;角色定位不良出现的问题;杰出管理者的四个角色;激励教导（Motivator Coach）;;自我管理五大领域(HOTEL);主管的自我要求 主动积极 待人以诚 勇于反省 以身作则 快速行动 自我激励 快速学习;;管理者必备的沟通技巧;沟通四部曲;讨论:;沟通的冰山理论隐藏性讯息决定了互动的80%成功性;建立正确的沟通行为(2) ;讨论： 什么话是领导听进去的话？ 什么话是领导听不进去的话？ 换位思考：如何说领导听得进去的话? ;为什么不能理解领导的意图 1.欠缺换位思考,了解领导的立场关注(需求担心) 2.欠缺观察体会,了解领导的思路 3.心存畏惧(心理距离扩大) 4.欠缺委婉的提问技巧(不敢问,不好问) 5.缺乏沟通表达技巧/欠缺紧密沟通(有变化时) 6.缺乏反馈自己观念予领导(只藏在心里) 7.缺乏目标意识(用领导的语言-六要) 8.与领导的思维不能同步……(上级思考快速) 9.领导说话有保留,不愿让部属看穿 10.信息不对称,知识与背景有落差 ;讨论;案例分析.目标KPI的沟通不足;领导交付目标任务于下属10个沟通重点 1.任务内容要具体~5W2H 2.首先肯定下属的用心与工作投入(引发重要感) 3.将??务之背景，必要性于此说明(工作任务重要性) 4.激发下属的动机(正、反陈述法) 5.描述任务完成对公司之价值与个人之好处，增强行动“决心” 6.任务中设置中间检核点(check points) 7.鼓励部属主动报告之习惯(注意时效并事前预警) 8.提示下属工作过程中会加以指导协助 9.倾听下属对任务之看法(疑问) 10.应变式提问~鼓励下属思考可能之变化及对策 ;跨部门如何有效沟通协调;冲突管理的五大策略作法;冲突分析表采购与强势供货商之冲突;有效解决冲突的方法;跨部门如何有效沟通协调;…是本能， …才是本事 发挥自己的能力是本能 善于运用他人的能力才是本事 员工听命行事是本能 员工主动思考才是本事;案例分析：该做的我都努力做了，还能怎样？;经理人不授权的理由; 相信别人会比我做得好 权力是用来做事的,不是用来炫耀的 运用别人的力量来创造自己的成就 ;案例研讨(Case 1);工作的四种类型;主管有效授权的技巧;1.掌握部属状况，研拟委派计划;利用工作进度检讨会议，了解委派状况 现场走动，主动关心及支持 针对工作品质、速度，提供个人经验 鼓励同仁主动发现问题及协调相关单位 了解工作进度时，避免造成部属误解;授权时要考量的10个要素;所谓激励， 就是给员工努力工作的理由！;马斯洛的需求五层次;赫茨伯格的激励双因子理论 (Herzberg);激励之观念突破(1);三种激励策略;Ａ：氛围与肯定;如何关心与指正员工;1.肯定激励 2.目标激励 3.文化激励 4.制度激励 5.沟通激励 6.成长激励 7.团队激励 8.自我激励;转念(1)：从想不开到想得开;如何协助员工成为工作的主人;企业的决战在未来， 而人才是胜负关键！;小组研讨;育才之观念突破;领导行为的二个面向;情境领导的四种风格;R1的员工问题;情境领导的对应风格;案例：目标思考法;案例：应变思考法;*;Case 记忆力差的部属如何指导;;目标的意义;个人目标的主要来源;能够衡量的原则（Measurable）;目标设定的简单公式;*;实作练习;计划的观念突破(1);Step1. 全盘思考设定目标; 针对事实，进行整理、区别及评估 一方面思考因果关系，一方面深入发掘问题 从事实与事实产生关连后，再推断表面上难以发现的事实 对发现的问题，区分优先性 活用演绎及归纳等分析方法 须考虑获取资讯的成本与时效性;什么是分析?;行动流程规划;精明决策者的九个特质;