IBM-伊利集团组织变革项目建议书.ppt

伊利组织变革咨询项目建议书;目录;乳品行业的产业链较长，市场竞争点主要集中在普通鲜奶制品上;国际乳制品企业纷纷通过兼并收购、投资本地品牌、与本地乳制品企业合作等方式扩大自己的生产规模，开拓本地市场;中国乳业正在经历日本，韩国等曾走过的快速发展期，未来5年将是市场竞争格局形成的关键时期;我们对中国乳制品行业的成长性和盈利能力的预测; 中国的两类乳品企业：资源导向型企业与市场导向型企业;;在未来5年，中国乳制品企业的发展模式需要有一定的变化，这必然要求乳品企业的综合管理水平有全面和深刻的提升;目录;2. IBM BCS组织管理方法论简介;经营单元; ;愿 景;;跨国公司的组织结构复杂化模式;2. IBM BCS组织管理方法论简介;组织管控模式主要解决三个方面的问题;通常集团总部的几种定位及它们的差异所在;不同的管理模式有着不同的结构和目标;财务???控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制;对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的;运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营;集团管理模式选择的主要要素;核心的财务管理职能;2. IBM BCS组织管理方法论简介;公司总部主要进行三个层次的活动和服务….; 公司总部能够通过五种方式来创造价值;公司总部组织技能的发展趋势 – IBM BCS全球的最新研究发现;新机会;中国企业总部能力完善的“八字方针”;举例：企业总部的共享服务中心;2. IBM BCS组织管理方法论简介;事业部的起源;U型/直线职能制 Unitary　structure ;事业部组织的关联环境与内部系统;事业部的最新进展举例;事业部的变型：事业本部、超事业部、准事业部、业务发展部;传统的事业部内部的组织状况;事业部内部组织变化的新特征;总部;总部;企业RD组织机构的设置取决于企业的规模和管理体制，企业RD组织机构大致有以下几种类型：;某企业由于现有的产品线太多，技术人员经常被动，被动于市场的需求，被动于太多的项目，因此我们建议导入了技术平台化的理念。;目录;战略评估：通过内外部分析，对钢铁/非钢业务的发展战略进行了评估 集团/股份管理模式设计：对集团/股份公司现有的管理模式进行了诊断，并对集团/股份公司的管理模式重新进行了设计， 集团/股份组织结构设计：确定了集团/股份公司总部的组织设计原则,并分别对其组织结构, 部门职责和关键岗位进行了设计, 变革实施计划和培训：制定了整合的实施计划和针对主要管理人员的培训;控股模式，组织结构优化和变革计划 – 中国一家特大型电子行业控股公司 普华永道咨询的任务和效果 客户要求分析客户组织现状, 建议新的控股管理模式和公司组织结构来支持新的公司战略的实施。客户拥有超过五十家公司，其中两家上市公司,其年销售总和约300亿人民币。客户要从行业控股公司转变成为产业控股和创业投资并重的发展方向。 客户完全按照最终建议实施了新的组织结构和具体设计方案, 并对投资管理流程高度评价。客户内部资源得到有效分配, 分别注重与投资管理, 财务和资产管理和公司新兴投资发展管理；并同时对不同的核心投资企业和非经营性企业采取针对性的管理模式 提供的服务 深入分析新的公司战略对组织的要求并进行要求和现有组织的差距分析 对比分析国际领先电子类大型公司, 国内知名电子通讯企业和国际风险投资机构的住址形态并进行公司战略和组织的对比分析 设计控股管理模式, 高层组织结构并对未来组织进行展望 设计具体的部门设计，关键岗位设计，核心管理流程设计和关键的投资管理流程 制定企业转型计划并进行管理培训 项目规模和时间 项目组由6位前普华永道顾问和客户七位决策层人员组成，项目在2001年完成。;原来的 组织结构;客户要求提供从组织模式到流程到绩效考核的一体化的解决方案;集团管控模式：集团、二级、三级管理机构等各层级的功能定位及管理关系，如责任中心定位、责权归属，业务汇报线、各级组织的绩效指标的制定与考核关系、关键人员任命等： 集团IT体系规划：集团的总体IT管理模式和高层次的IT发展规划，为充分利用ERP实现管理提升作准备;目录;在组织管理领域，伊利主要要解决以下问题;工作模块; 项目组讨论 项目组制定计划 与伊利管理层进行沟通;项目工作内容 – 模块1A1B：内外部分析及战略陈述;;举例：在A项目中，我们通过战略陈述理解了该公司在不同的时期的工作重点; ;公司总部;组织模式的细化举例：采购组织;举例1：在B项目中，我们认为B企业在事业部化后总部应该掌握的核心资源;举例2：在C项目中，我们建议C公司分阶段实现物流的集中管理;举例3：在D项目中，我们建议D公司的区域平台应该适应业务不同的特点; ;技能与经验要求;注释;举例1：在E项目中，