2011年度北京市场上半年分析以和下半年市场规划.pptVIP

; ;一级商：慈溪南博商贸有限公司;一级商：北京分公司;慈溪南博商贸有限公司: ■慈溪南博在京经营沁园13年，随着沁园的成长自身也积累了雄厚的财力，在资金上具 备整个北京市场的操作能力.现公司有售后车辆2部，业务车辆3部，售后6人，财务1名，业务2人，导购员26人，办公室人员2名。 ■其销售网络在06年达到高峰后，随着转交部分市场（国美、大中）到沁园北京分公 司，仅留下苏宁系统操作，随后其销售逐年下滑，目前占比为苏宁系统的水家电总量的12%，进店率为60%. ■其经营的思路依然摆脱不了浓厚的个体意识，在企业运营、人员储备上与现代销售型公司差距很大，渠道客户为线上客户，无专职人员维护及开拓渠道市场，在终端对业务团队及导购员队伍的把控方面基本处于失控状态，对市场竞品的反应速度较慢。 ;二级商：郭华力;二级商：何海涛 ;二级商：崔大为 ;二级商(附7月份提货明细,以下提货以水机为主,水处理很少);第二部分小结： 上述经销商除慈溪南博为一级客户外，剩余的三个代理商都是二级客户，除慈溪南博资金不存在问题外，三个二级客户都存在着资金周转的压力，并且由于各区域客户的经营品种单一，也注定了其销售渠道有一定的局限性，没有形成规模优势，极大地影响了沁园产品的网络覆盖。 尤其今年以来，市场形势更是越来越严峻，主要竞争品牌美的及安吉尔以其积累下来良好的品牌优势，对各区域客户及终端连锁进行网络覆盖及销售提升，使沁园的生存空间受到很大的挤压，没有按时完成原定的销售进度。另一级代理商慈溪南博也是在北京分公司经过协调以后把部分线上和渠道客户划给慈溪南博以后，水处理提货量有了一些上升.但实际上在卖场上的销售占比在一步步降低.;三.基础数据分析 ;三.基础数据分析; 由上面图可以看出，销售产品型号较为分散，没有突出的产品.北京区域水质较差,导购员以主推RO机为主.超滤机怕引起售后的麻烦,不愿意作为主推.GR新也会在三个月左右出现售后问题.现有产品没有突出的卖点,比如针对RO双水机,对手美的和安吉尔已经在仿冒的基础上加了改进,原先销售的王牌机??有任何优势.软水机沁园不占优势,这块蛋糕很大.怡口在北京市场的销售额为2000万以上,我司占据的份额太低. ;进店情况:; 导购员管理： ●大中、国美、苏宁底薪普遍在1000元左右，巡促1600-2000元，水处理提成为销售额8%-10%，与竞品在底薪及提成方面相差不大，但同一终端卖场销量差异很大，造成收入的不对称，使得B、C类终端卖场人员流动性很大，美的、安吉尔各终端导购员有相当的比例都是这几年逐步从沁园流动出去的（沁园被戏称为北京水家电市场的黄埔军校） ●大中、国美属分公司操作，工资基本都能按时发放，苏宁为慈溪南博操作，在工资发放上较为滞后，例如7月末发放的是六月份的底薪及5月份的提成，导购员意见较大，向心力减弱。 ●导购员培训各系统未能形成有效的培训机制（新人入职培训、新品针对性的培训），在时间安排上也未能形成惯例。 ;价格策略： 在各终端销售中，我司产品的销售定价策略是以我为主,兼顾对手.主推产品RO-185DT的销售价格为2280元.做活动价格约为2000元.很多导购员反映沁园在单品上的价格与对手差距较大,似乎沦落为中低档产品的行列中.像竞品美的的价格策略较为灵活,高档产品如MRO103A-4(最新款产品),MU103A-4.中档产品如MRO121-4,低档产品冲击市场,MRO101-5.这些产品在卖场的竞争力很强. ;第三部分：渠道拓展 ;渠道拓展分析与总结： ◆ 新品推进：从适应性上面来看，我司今年新推出的各种新款机型如QR-R5-02B,QJ-U4-05A,CJ-1,1002,1003,1004管线机,前置等新品,在市场的反映一般, 形成不了有效的销售. 这个和市场运作前期三足鼎立的状态有关系，各一级代理商和分公司都为了各自的利益拼价格冲击市场，没有形成脚踏实地开发及维护客户的状态，造成在三大品牌里面沁园成为渠道销售最差的一个，在建材、超市连锁、水厂水店、传统地方性卖场及个体家电卖场等网点的拓展上基本处于空白的状态.直接导致铺市率偏低,好的促销政策落实不到位,也更加谈不上真正有效的推广新品,提升产品竞争力. ◆主销型号：RO-185DT,GR,UF1,QX-701,RO-185A,EG新2,FR600新2. ◆价格策略与竞品对比：灵活程度可以,短期内难以弥补差距. ;◆北京分公司2010年之前实施的是区域代理模式，北京市场除了慈溪南博（魏珂敏）操作苏宁系统及京北沁园（郎占义）操作北京西北部的30多个国美及大中终端，北京市除市中心的40多家终端由北京分公司自己操作外，其余的国美、大中及各区县的地方性卖场均由北京分公司