周永亮-效能决定执行.pptVIP

主讲人：周永亮博士 北京国富经济研究院院长 北京国富创新管理咨询有限公司董事长; 执行为什么没有效果？ 中国企业的执行万象： 雷声大雨点小的执行 不能上下同欲的执行 虎头蛇尾的执行 仅仅老板关注的执行 仅仅重视制度执行 仅仅重视人本的执行 生搬硬套的执行 皇帝不急太监急的执行 孔明马谡式的执行 狗熊掰棒子式的执行 只拉车不看路的执行 飞将军李广式的执行 这些失败执行方式的通病： 忘记了关键执行指标－效能 ;杰克·韦尔奇： 你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。 ;构成执行力的四要素;关注效能的执行12个关键步骤;步骤1：明确目标效能 ;何谓效能：目标的核心－真正的目标 无效执行的第一病症：效能不明 执行究竟为什么？ 美国对越战的反思－美国进行伊拉克战争的真实目标 做大的目的－销售额的目的－西西弗的伟大而无功－白龙马与毛驴 目标效能的失落 效能：市场份额－利润增长－现金－长远目标－品牌 一家建材公司的销售目标完成后的困惑 前苏联出租车公司的目标与效能;执行案例研究： 美国GE与中国德隆：偶像级企业与追求偶像者的比较 规模与并购为了什么以及如何进行 并购整合的速度：德隆是GE的10倍 并购整合的效能：GE是德隆的无数倍 GE已活了130岁，德隆仅活了19年 GE执行力： 核心扩散－盯紧效能－培育高层－关键深潜－比较评估－优胜劣汰 德隆执行力： 板块对接－效能分裂－高层空降－全面放权－关注近效－没有淘汰 案例讨论：怡冠饮料的目标效能 ;步骤2：形成执行共识 ;上下同欲：执行的关键 无效执行的第二病症：上下想的不一样 困惑的现象：天上鸟在叫，地上猪在跑 面对中国这样一个讲究情理而不讲究法规的的民族，我们必须在执行团队中对执行效能达成共识，从而建立管理三???级的执行链接 强化训练意识与宗教气氛 培育教练与牧师：愿景规划－传播原则－以身作则－自动自发 文化精髓：行为与习惯 培育良好的执行心态 韩信的背水一战与项羽的四面楚歌 ;执行案例研究： 凌志车的诞生 美国宝洁与中国联想：注重执行文化的典范 宝洁的摩门教文化与联想的斯巴达方阵文化演变 方太厨具的执行体系：愿景与原则的魅力 ;步骤3：关注流程责任 ;业务流程：信息的河流 管理流程：责任的河流 无效执行的第三病症：忽视了管理流程中的责任 不关注效能的责任是空的责任、不关注效能的流程是浪费的流程 把流程变成系列的责任考核体 日本丰田统计的惊人结果：90％的流程是浪费！ 原因在于流程中缺乏对效能的关注 正确的流程才能产生效能：速度－时间－关节－责任的合一 流程的责任体系建设 RB科技公司的流程与责任 ;执行案例研究： 日本丰田与中国海尔：注重流程责任的典范 丰田的“一个流”模式与海尔的“市场链” ;步骤4：解决关键问题 ;无效执行的第四病症：不了解真问题与忽视了真的问题 执行过程是个充满矛盾和问题的过程 执行的本质：持续解决问题的过程 执行的关键：建立弹性调整与不断完善机制;解决问题;解决问题并进行持续的改进需要持续的耐力 张瑞敏的执行观：简单与容易 铁杵磨成针－－美国推销员的小锤－不断逼近成果 信息与督导－管控－信息过滤－信息病症 持续的解决问题-KAIZEN：PDCA-SDCA 什么样的组织构架是次要的，组织中的执行模式是最重要的 ;执行案例研究： 台湾宏基与台湾台塑： 注重持续改进并关注问题的企业 ;步骤5：效能业绩考核 ;无效执行的第五病症：忘记了绩效考核的本质而变成了一种游戏 执行关注执行效能的绩效考核，而不是关注无效结果的绩效考核 绩效管理的核心是绩效考核 执行中绩效考核的最大问题就是忘记了考核的本来面目，仅仅成了对各类结果的评判 无论是事前诸葛亮还是时候诸葛亮，仅仅是诸葛亮 我们需要的是关注效能的曹操！ ;绩效考核的核心：过程与比较 绩效考核的前提：目标与标竿 绩效考核的基础：纪律与奖罚 绩效考核的原则：权威与威信 绩效考核的实质在于不仅仅依赖于执行者的灵光闪现，而是持续进取的能力过程是个充满矛盾和问题的过程 绩效考核的实质不仅仅在于指标的详细与操作技术，而在于目标导向力与深度沟通; 绩效管理是对员工的工作行为与工作结果全面、系统、科学地进行考察、分析、评 估与传递的过程。 绩效管理本质上就是考核组织成员对战略执行的贡献，或者对组织成员的价值进行评价， 它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通 活动 ;绩效管理是公司战略实施的保障