联盟，E时代的员工关系.docVIP

PAGE  PAGE 6 联盟，E时代的员工关系 　　在工业时代，企业和员工的关系可以简单表述为雇佣关系――企业提供劳动机会和报酬，员工付出劳动和时间。而在呼唤创新的互联网时代，这种缺乏信任的雇佣关系越发显得不合时宜，因为创新需要员工与企业之间建立起高度的信任，并且保持充分的合作。于是，美国人霍夫曼重新定义了新形势下的企业与员工关系。他在《联盟：互联网时代的人才变革》一书中指出，企业和个人应相互投资，结成强大的联盟，共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库。只有这样，员工、企业，乃至整个经济才能繁荣发展。 　　“联盟”，意味着在招聘人才、管理人才、留住人才这三个决定企业发展的重要环节，允许企业和员工对彼此做出承诺，通过一份由双方达成的、有明确条款的互惠协议，把商业交易转变为互惠互利的联盟关系，使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系。 　　招聘实施：协调目标和价值 　　传统的员工关系管理中，企业往往对员工宣传一种大家庭文化，管理者说得激情满怀，员工听得热泪盈眶。可是实际情况却是企业和员工的关系并不十分融洽。这是因为，企业对员工根本不能用家庭关系来管理。在家庭中，孩子再不好，父母也不会抛弃（开除）孩子，但企业在运营中却随时可能因为员工违纪而将其开除。所以霍夫曼不主张企业向员工传递“我们是一个大家庭”的观念。相反，应该用“一支职业球队”来形容企业与员工的关系――双方之间有明确的目标，队员们为了实现同一个目标而聚在一起，有人不合适就会离开，适合的人则留了下来。球队经理可以决定裁减或者交易球员。没有一个球队宣称终身雇佣，但大家依然可以团结一致。这是因为，球员们从中看到了联盟的作用。这也是构建联盟型员工关系的意义所在。 　　在构建联盟型员工关系过程中，企业和员工关系的基础是他们为对方增加价值的能力。因此，在最初的招聘中，要避免给应聘者太多的承诺和美好的愿景，而是向其说明他可以和企业共同成长的空间，使其主动思考在预计期限内想在公司获得的目标是什么。有目标、有理想的人，??会珍惜眼下的工作并且努力奋斗。这一点，企业不妨向小米CEO雷军学习。在小米公司，重要的员工不分级别，都由CEO亲自面试。因为CEO是企业的灵魂，只有CEO才最清楚什么样的人是企业需要的，什么样的价值是企业推崇的。至于专业技能，可以交给用人部门主管去衡量。把控好招聘入口关，这在一定程度上决定了进入企业的人力资源的价值。 　　目标和价值的协调既是一门艺术，又是一门科学。招聘是实施这项工作最好的切入点。具体可以分三个步骤进行：（1）建立和传播公司的使命和价值观；（2）了解每位员工的核心理想和价值观；（3）协调员工、管理者与企业的使命和价值观，一定是一种合作，而不是从上至下的命令。须知，一致的兴趣、价值观和目标将增加企业与人才之间维持长期、稳固联盟的概率。 　　任期管理：重建信任与忠诚 　　网络时代，交易型雇佣关系的弊端日益显现。从企业角度来看，一旦市场发生变化，业绩下滑，需要控制成本时，企业首先会从削减人力成本出发，裁减员工。员工本该是企业最宝贵的财富，但在现实中却是替代性最强的资源。从员工角度来看，不管员工在职时表现得如何忠诚，一旦有了更好的选择就会另谋高就。这都是因为建立雇佣关系的基础是不诚信的、脆弱的。而联盟式的员工关系，需要建立在信任与忠诚的基础上。 　　首先我们要清楚，员工职业生涯的任期可以分为三类： 　　进入期。主要针对高度可替换的岗位，提供标准化培训，应用于基础性岗位员工以及校园招聘员工。进入期帮助企业获得大量员工，来从事稳定的、易于理解的工作，从而帮助企业提供了规模化能力。 　　成长期。这是个性化设计的一个时期。重点不是一段时间，而是注重完成某项特定任务。其核心在于，员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的企业，应用于基层管理者和业务核心岗位员工。处于成长期的员工具有一定的适应力，可以为企业带来所需的专门技能和经验。互联网时代的行业竞争更为激烈，技术变革更迅速，人才争夺更加白热化。这意味着企业需要更高比例的成长期员工。 　　成熟期。企业与员工保持高度的一致性，企业成为员工职业甚至生活的基础，而员工也成为企业根基的一分子。成熟期有助于企业留住核心员工，从而保证发展的连续性。理想情况下，多数高管处于成熟期，他们与企业共享相同的经验背景，能更好地交流、决策。 　　一般来说，入门级员工将从进入期或者成长期开始，而高级员工将从成长期开始，过渡到成熟期，在心理上建立起对企业长期目标的主人翁意识。 　　处于任意任期的员工没有优劣之分，绝大多数企业都会使用全部三类任期的员工，虽然每类任期针对的人群不同。三种任期的最优组合取决于企业所处的具体市场环境。创新型企业主要依赖成长期员工加上少量进入期和成熟期员工，这样的组合可以让他们获得绩效卓越、适