财资小船的“正帆”起航.docVIP

PAGE  PAGE 6 财资小船的“正帆”起航 　　新三板上市公司“正帆科技”正从幕后走向台前，财资方面的卓越管控让这家处在雷达盲区的“隐形”产业冠军被更多的投资人认识和了解。 　　为客户提供设备、材料和服务，客户好比舞台上聚光灯下的明星，而在泛半导体产业链的上游，为其“伴舞”的正帆科技，一直藏在幕后。在资本力量越来越成为重要生产力的时代，为寻求另一条逆市增长之路，2015年12月11日正帆科技登陆新三板（股票代码为834317）后，财务总监蔡春峰立刻感受到了身为公众公司的多重压力：“身兼董秘的我，现在必须要对公司业务和商业模式深入理解，更好地梳理和提炼，让正帆科技这家处在雷达盲区的‘隐形’产业冠军被更多的投资人认识和了解。” 　　上海正帆科技股份有限公司的历史可追溯至十几年前，多年来一直服务于中国的集成电路、平板显示、半导体照明、太阳能光伏、生物制药及光纤通讯产业，向客户提供制程关键系统综合解决方案。拜访和接触过正帆科技的银行、投资机构等投资人，在和四大会计师背景出身的蔡春峰交流时，都会感受到外资文化管理的不同味道。的确，正帆科技的创始人、高管团队都有着深深的跨国企业工作经历的烙印。 　　正帆科技海归掌舵人――董事长俞东雷，对经营管理的方方面面都有足够的判断和决策能力，但却不会深陷细节不能自拔，他会和蔡春峰一起站在企业经营管理的高度，来探讨财务管理的方向和方法，他甚至是那种偶尔也会自己琢磨出一张个性化报表模板的BOSS。 　　六年前，俞东雷的专访出现在《华尔街日报》上，从光伏产业的低迷期走出来后，在业务萎缩的阵痛中俞东雷发现，简单粗放的一味扩张一定会被高科技浪潮所淘汰，而引领前沿的科技创新和服务深层的拓展才能让企业永葆活力。在俞东雷的影响下，正帆科技果断转向，开始了行业分散和业务模块化的大胆改造，将自身的设备提供商定位调整为对客户的长线服务。 　　“虚拟”激励 　　作为一家高科技企业，要想顺利转向，研发创新一定是少不了的指南针。正是研发创新使如今的正帆科技不仅在传统的高纯工艺物料系统上保持着行业内的核心竞争力，而且不断开拓新产品、新业务，在产业链上进行深耕和延伸――不仅在硬件设施上开拓了洁净室与机电系统业务，而且研发投产了硅烷充装线、混合气生产线、砷烷生产线等，将自己的商业模式进行了质的优化，这一切少不了公司研发中心的功劳。 　　经过涅??重生的艰难转型，正帆科技的研发活力究竟依靠什么得以激活？在经过多年的积淀后，公司推出的研发中心“以研养研”，以及“模块化、扁平化、内公司制”的管理模式，是正帆管理创新的点睛之笔。给予团队与责任相当的决策权，让每个业务单元的Leader成长为真正的经营者，用管理一个企业的思维方式去管理他们的事业部，为自己事业部的底线负责。蔡春峰介绍说，“让每个业务高管，都得到必需的财务训练，用数字量化的方式管理好业务，可以被量化衡量和考核，可以被数据及时、准确地反馈经营发展中的问题和成绩，这些是实行模块化、扁平化和内公司制管理的基础。” 　　对于纯技术层面的研发，正帆科技的财务团队又是如何提供支持的呢？蔡春峰坦言：“财务不能给研发带来灵感、解决研发的技术难题，但是我们从自身出发，给他们设计和维护一套有效的激励考核机制，在促进研发团队主观能动性和研发成果反馈回报机制上帮助研发中心焕发持续的活力。我们给研发中心的每项看得到成果的工作进行量化，核算虚拟的价值，比如获得一项新专利有一个虚拟的部门收入，获得一项技术研发政府补助项目也有一个虚拟的部门收入，而开发出像砷烷这样的替代进口的高纯电子特种材料产品，我们将评估研发中心如果独立对外承接这项研发课题并成功落地所能获得的市场公允价格，并据此给予部门虚拟收入。我们给研发中心的目标是，所有这些虚拟收入将最终能够支撑研发中心的固定开支，加上公司允许研发中心在光纤通讯行业等可以承接技术服务项目，公司向研发中心提出的‘以研养研’目标的确具有可操作性。”根据激励机制，研发人员的收入、奖金和部门的虚拟收入和利润直接挂钩，这种激励机制无疑是给研发人员的小宇宙注入了新的活力。 　　激活资金 　　对于一家有长远发展目标的企业，把一项业务、一类产品做好了之后，不能守着这个金矿直到把它的潜力挖尽，而必须“吃着碗里的、看着锅里的，还有地里种着的”。不论业务拓展还是产品创新，都需要资金。正帆科技在高纯电子特种材料业务方面已经投入上亿元的研发资金，这些资金都来自于自身的硬件设施和技术服务业务真金白银的利润积累。 　　为了确保不干扰公司在技术创新上的持续资金投入，减少每个项目给公司带来的资金压力，缩短项目回款的时间、控制应收款风险，蔡春峰所在的财务团队在项目跟踪管理、特别是应收款管理方面付出了巨大的心血。当然项目选择是源头，面对一些合同金额巨大、垫款比例高的