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PAGE  PAGE 5 跨国公司战略联盟动因分析 　　【摘要】随着全球竞争的加剧，建立战略联盟已成为跨国公司强化内部竞争优势的重要方式。本文从跨国公司建立国际战略联盟的动因出发，以奇瑞汽车为例，具体分析了奇瑞汽车建立战略联盟关系的动因和联盟方式。 　　【关键词】跨国公司 战略联盟 奇瑞汽车 　　一、跨国公司战略联盟动因 　　跨国公司纷纷建立战略联盟关系的动因主要包括全球化竞争加剧、分散投资风险、增强技术创新和实现规模效益等。 　　（一）全球化竞争加剧 　　随着国际竞争不断加剧，知识更新速度不断加快，跨国公司为了保持相对竞争力变得越来越艰难。在早期，跨国公司提高国际竞争力的主要方式是独家投资，然而随着全球化的加剧，东道国企业的竞争力逐步增强、地区经济不断发展，跨国公司的独家投资方式越来越不具有竞争力。而跨国公司通过在海外积极寻求合作伙伴，可以以较低的成本实现企业外部信息内部化、技术和管理等资源的共享和互补，互利共赢，增强本企业以及本企业产品的国际竞争力。如今，全球化竞争日益加剧，跨国公司对技术的依赖程度空前提高，促进了战略联盟由产品联盟不断向知识联盟转移，进而向高新技术领域以及价值链中的RD环节集中。 　　（二）分散投资风险、增强技术创新 　　随着科学技术的不断发展，现有技术与科研成果贬值速度加快，产品的生命周期不断缩短，跨国公司不仅难以获取由技术垄断带来的持续高额利润，有时候甚至难以收回产品的研发成本。由于科学技术日趋复杂，新技术的研制与开发成本巨大，投资风险也不断加大，单个企业的风险承担能力有限，新技术研发受阻、失败；新产品销路不畅都会在很大程度上决定企业的生死存亡。新技术的产生与发明通常是多种知识融合的产物，单个企业闭门造车不仅代价高昂，而且难度很大。在此背景下，跨国公司之间通过建立广泛的联盟网络可以分散投资风险、增强技术创新能力，达到互利共赢的效果。 　　（三）获得规模效应 　　传统的跨国公司通常通过建立独资子公司来扩大本企业集团的整体规模，从而达到降低产品的单位成本，获得规模效应。这样的方式虽然增加了企业对子公司的控制权，但无疑增加了企业的投资成本。如今，跨国公司通过与其他跨国公司建立战略联盟，通过共同建立子公司或者签订战略合作伙伴协议的方式，使用较少的投资成本就可以达到规模经济的目的。而且与以自然资源为基础的传统经济形态收益递减不同，信息技术产业在一定程度上，具有收益递增的特征。而且在市场发育充分的条件下，规模收益的递增会导致产业集聚现象的产生，在一定程度上也增加了企业的进入和退出成本，从而有利于联盟的稳定和发展。 　　二、奇瑞汽车的跨国战略联盟动因 　　奇瑞汽车股份有限公司于自1997年成立伊始就是中国汽车行业自主品牌的典型代表。2015年，奇瑞汽车远销100余个国家和地区，累计出口已超过400万辆，连续第11年成为中国最大的乘用车出口企业。2002～2007年是奇瑞的快速发展期，这段期间奇瑞在汽车及汽车零部件和其他相关服务领域与多个跨国公司展开了以技术学习和合作为基础的战略联盟合作，奇瑞的发展离不开跨国战略联盟伙伴的支持和帮助。 　　第一，2002年，奇瑞和奥地利AVL公司建立合作伙伴关系，共同研制和开发具有国际先进水平的发动机。众所周知，发动机是汽车的心脏部位，发动机技术可以说是汽车生产的核心技术。AVL公司是通用、宝马的动力技术合作商，发动机技术在世界上具有先进水平。奇瑞和AVL公司的联盟是为了获取发动机的研发技术，研制具有自主知识产权的发动机，是为了增强自身核心竞争力。 　　第二，2006年奇瑞与美国江森自控公司合资组建江森自控芜湖汽车饰件有限公司。美国江森自控有限公司是位居世界500强企业的汽车零部件供应商，主要业务是向全球客户提供专业汽车内饰系统、混合动力蓄电池，以及系统工程和服务方面的专业技术。奇瑞与江森自控的合作，主要是为了学习零部件方面的相关技术和管理经验，使奇瑞汽车的零部件供应体系更加完整和系统化，增强奇瑞汽车在零部件以及整车方面的国际竞争力。 　　第三，2006年奇瑞与大宇埃及公司达成战略合作协议。协议规定，奇瑞通过技术和商标转让的方式，首次向大宇埃及公司提供A5、东方之子和瑞虎3款车型，大宇埃及利用其生产线以组装的方式生产奇瑞汽车并投放到埃及市场。奇瑞与大宇埃及公司的联盟主要是为了迅速打开埃及市场，提高奇瑞汽车品牌在埃及的知名度，绕过相关贸易壁垒，快速占领国际市场。 　　第四，2007年6月，奇瑞旗下的奇瑞科技有限公司与美国的阿文美驰汽车工业公司共同出资建立阿文美驰底盘系统（芜湖）有限公司。阿文美驰是继美国江森、PPG之后，与奇瑞牵手的位居世界500强的零部件巨头，是世界著名的底盘件设计、制造企业，有着世界一流的技术。奇瑞与阿文美驰合作，通过