浅谈韩土公路一号桥桩基工程铁路架子队管理模式.doc

浅谈韩土公路一号桥桩基工程 “铁路架子队”管理模式 中建八局有限公司 孙凯 【摘要】：韩土公路一号桥位于鄂尔多斯市东胜区铁西三期与罕台园区结合部，为上跨包茂高速公路的跨线桥。工程起讫桩号：韩土公路一号桥工起点桩号为K2+910.92，终点桩号为K3＋088.08。桥梁长度为160米，桥型为“月亮型”三跨下承式拱梁组合桥，跨径组合为40m＋80m＋40m。桥梁与其上跨的包茂高速公路斜交11度。桥宽为50m，按双线八车道、两侧设置非机动车道和人行道的建设规模设计，全桥总造价10500万元，计划工程开工日期：2009年10月6日，工程竣工日期：2011年6月30日。韩土公路一号桥，被公司指挥部和鄂尔多斯市列为重点控制工程。 中建八局有限公司组织了精干高效的项目经理部，科学合理地组织劳动力、材料、机械设备，优化施工组织设计，现场经理部按业主、监理及合同文件的要求进行施工，用严格的质量管理，以精良的施工技术，确保按期向业主交一个优良的工程。 【关键词】：桩基工程 管理模式 铁路架子队 劳务绩效型 【主要技术内容】： 从2009年10月开始在韩土公路一号桥启动架子队管理模式,目前已成功探索出一条极具特色的架子队管理模式新路子。 精兵强将，组建优秀架子队 所谓架子队管理模式，简而言之,就是充分利用内部职工精英直接带劳务，在实施标准化管理运作中，严格实行由项目部直接控制的工序（工费）承包。这种由项目部开列的所谓“工费承包”，实际上就是强化劳务管理革命，细化管理过程控制，扎实落实责、权、利和施工技术现场交底制度。架子队是一种经实践证明较好的施工生产组织方式，较为理想的劳动用工管理模式。采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳动力资源，实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义。 中建八局有限公司韩土公路一号桥项目部自桩基工程开展以来，由于当地资源匮乏，工程体量小，工期紧张等特殊要求，同时有利地抓住当地建筑市场正处于劳动力务农回家的交替阶段，组建了一支架子队负责桩基钢筋笼的加工制作和桩基混凝土浇筑施工。由长期在施工一线，有丰富施工管理经验的职工担任架子队队长，实行队长负责制和严格的工序（工费）承包，并实行费用归口管理。制定了组建架子队的工作计划，细化责任划分，把责、权、利明确到人头。与此同时，项目部还坚持局“精干高效”原则，同步配置了架子队技术负责人，委派业务能力过硬、管理能力和责任心强的技术、安全、质检、试验、测量等管理、技术骨干，配齐劳务管理专（兼）职人员。 针对桩基工程特性需要和施工环节，在组建架子队的基础上，又根据工序下设5个工班：即钢筋加工班、钢筋绑扎班、电焊连接班、混凝土浇筑班、后勤保障工班（杂工班），并实行单工序计件承包。两个值班长（领班员），采用民主选举方式产生，为工班责任成本费用中心第一责任人。 二、强化管理，精心组织架子队施工 为确保工程施工安全、质量、工期、环水保工作按期完成，架子队管理模式中实行“自主管理、自负盈亏”的生产管理模式。对管理人员、劳务工人、安全质量、物资设备、施工技术、水保环保、成本管理等实施全方位控制监管。为防范管理风险，同时实行履约保证金制度和安全质量保证金制度。 架子队承包方式： 根据公司的总体思路和项目部的具体情况，结合责任成本管理模式，摒弃“以包代管”的承包模式，创新推出“劳务绩效型”工费承包，即劳务计量与工费（工资）直接挂钩。这种“岗薪制”的承包方式，称之为“劳务绩效型承包”管理模式。概念涵盖有别于其它的“独立承包”和“二次分解总承包”方式。这种“以管促干，以干代管”的架子队管理模式，将架子队的经济效益与每个架子队成员的岗位工资收益密切挂钩，以每周实际绩效考核为依据。主要工程工序的组织施工，由架子队承包负责，实行安全、质量、技术交底作业制；作业工班和民工人员的定编，由项目部根据架子队承建施工任务量来确定。 架子队合同管理： 架子队虽然以“劳务绩效型”承包，仍然是项目部最基本的生产作业单元，必须无条件接受项目部领导节制；除严格执行有关规章制度和日常管理规定外，还要与项目部签订劳动责任合同和责任承包协议书；各作业工班与架子队也要签订工序承包协议或岗位承包协议；由下至上，层层签订，把责任承包具体落实到人头。施工中的每道工序步骤，所需材料的节超偏离控制和工费岗薪额，以及注意事项等，都要在合同中写得明明白白，清清楚楚。明确双方的责权利，以确保项目部管制架子队与施工效益达到最佳可控状态。 架子队分配及考核形式： 架子队管理人员劳务工资全部实行岗薪制，工班作业工人实行计件承包工资制，并以绩效考核的方式进行运作。每周日，由项目部（即责任成本管理中心）组织对架子队（即责任成本中心、责任成本费用中心）依据事先签订的项目