IBM-新奥战略与绩效—现状、优化思路及基本框架.pptVIP

战略与绩效—— 现状、优化思路及基本框架;第一阶段“战略理解和业务现状分析”工作思路;报告内容;项目总体工作计划;第一阶段战略与绩效组的主要工作内容和成果;报告内容;新奥集团战略演进;新奥集团战略理解;新奥燃气战略理解;新奥燃气在三年的时间内，完成战略升级和业务转型;新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业的管理提升提出了严格的要求;新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型;战略升级与业务转型的实质是商业模式的变革，我们必须理解什么是商业模式以及能源分销商业模式对管控体系的要求;商业模式的基本内容;城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求;能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求;汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求;LPG商业模式初步分析及对管控模式的要求;报告内容;战略升级、业务转型对战略绩效流程提出了要求;战略管理应当是一个持续的过程;战略绩效流程概述;战略绩效流程概述（续）;我们已经建立了计划、预算和考核架构;但是，在访谈中依然发现;我们认为，关键在于“能力”、“传导”与“执行”；关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解;战略流程的职能负责状况;战略流程概述;关键问题二：3年规划可执行性差，1年经营计划质量不高，预算与目标没有实现完全协同;关键问题三：部分绩效指标很难考核，绩效考核结果与激励联系不紧密，缺乏绩效检讨制度;变革切入点;报告内容;战略与绩效流程优化的基本框架;战略与绩效流程优化的基本框架;战略与绩效流程优化的总思路;战略与绩效流程优化的基本框架; 从战略涉及的内容看，集团战略和业务单元战略（燃控股战略）是目标和手段的关系; 从战略实施的角度看，业务单元战略（燃控股战略）是集团战略的基础;战略与绩效流程优化的基本框架; 通过嵌套式的流程把集团战略管理过程和业务单元战略管理过程连接起来，形成战略管理的有机体系;例：在战略规划流程中，通过集团战略和业务单元战略“两下两上”的互动，确保战略的可实现性。;战略与绩效流程优化的基本框架;唯有战略、组织、流程和激励四者互动，才能确保战略执行到位。而其中，战略传导是关键的关键;战略传导是领导者最重要的任务之一，各级管理人员都应承担起战略传导之责，层层传导战略;按照组织结构分解燃控股战略，形成燃控股各部门工作计划，是战略传导的必要环节。;按照战略管理的基本框架，建立完整的会议系统，是战略传导以及战略评估的最佳途径;按照战略管理的基本框架，建立完整的会议系统，是战略传导以及战略评估的最佳途径（续）;;;为使相关例会发挥战略传导、战略评估的作用，提高会议效率，需要将战略管理相关会议予以规范化、流程化;固化全年战略管理会议和重要运营会议的时间安排;战略与绩效流程优化的基本框架;新奥燃控股绩效体系现状;绩效体系优化思路;经营和绩效指导书 ;战略与绩效流程优化的基本框架;组织是企业战略的载体，组织机构的好坏对战略实现有重大的影响作用。所以，必须调整/优化组织结构，使之与战略相匹配;组织结构的九项检验;1.市场优势检验;2.管理优势检验;3.人员情况检验;4.可行性检验;5.特殊文化检验;6.协作难度检验;7.层级冗余度检验;8.责任检验;9.灵活性检验;总结与共享;战略与绩效流程优化的基本框架;绩效谈话理由是什么,有必要谈吗?;绩效谈话问题分解;成员企业总经理与其直接上级绩效谈话;绩效谈话目的 对成员企业经营思路达成共识 对上期绩效考核达成共识、鼓励优势，对不足制定改善措施。 传递总部和大区的期望、目标、价值观，形成价值创造的传导和放大 对成员企业老总的职业发展规划达成共识;绩效面谈十项原则 建立并维护彼此的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励员工说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非过去 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈 ;;2、绩效面谈内容;3、绩效谈话时间;某公司的绩效时间整体安排;直接上级 收集被考察者重大业绩记录、熟悉被考察者的性格、管理风格 熟悉被考察者所在成员企业的当地客户、市场、政府关系等情况 阅读被考察者目标责任书、目标完成情况，制定下一阶段绩效目标 对被考察者初步的评估以及改善意见，形成讨论主题和绩效指导书 被考察者职业生涯发展计划 对被考察者有价值的资讯以及其它成员企业的成功经验 成员企业老总： 上一期业绩自我评估 不足具体改善计划 下一阶段重点工作和目标列示;Step 1;6、面谈工具;绩效指导与面谈记录表;7、考核结果运用;成员企业总经理与其直接上级绩效谈话;谈话人与谈话时间;谈话目的;谈话内容;面谈工具;考核结果运用;绩效谈话技巧;报告内容;春节期间工作计划;感悟;谢谢！