成都远鸿管控闭环运作体系方案设计_v5（提交）.pptVIP

上海华彩管理咨询有限公司 二零零七年十二月;构建管控闭环运作体系保障母子公司管控体系有效运作与持续完善;目 录;集团业务管理系统的建立是使战略落地的重要手段;……同时还能使整个集团的管理更加规范;集团业务管理系统——PDCA模式;集团业务管理系统全景图;业务管理系统责任主体是集团总部和子公司，工作职责包括年度计划的制定以及计划细化、调整与实施控制两个部分;总部主要负责战略框架制定、目标下达、计划审批与汇总以及实施服务、指导与监控四大职能;各子公司主要负责子公司的计划制定、计划细化与调整、计划实施以及偏差分析四大职能;年度计划的制定可以分为四个阶段，即战略框架及内外部分析、基本策略制定、具体经营计划制定以及经营计划质询与审批;为保证集团年度整体计划的实现，月度滚动计划的调整幅度应小于10%;集团“业务管理系统”－－10月份主要工作;集团“业务管理系统”－－11月份主要工作;集团“业务管理系统”－－12月份主要工作;集团“业务管理系统”－－1月份主要工作;集团“业务管理系统”－－2月份主要工作;集团“业务管理系统”－－3月份主要工作;集团“业务管理系统”－－4月份主要工作;集团“业务管理系统”－－5月份主要工作;集团“业务管理系统”－－6月份主要工作;集团“业务管理系统”－－7月份主要工作;集团“业务管理系统”－－8月份主要工作;集团“业务管理系统”－－9月份主要工作;集团“业务管理系统”运行节奏;对于经营计划/预算的执行效果将按月进行监控;每个季度末对年度计划进行回顾和调整，以使年度计划不断适应内外部经营环境的动态变化;季度计划调整必须经过集团总部的审议、质询与审批;周期性研讨并修订战略规划是必须的工作;业务管理系统的完善运作需要绩效监控、财务管控、管理报告与经营例会等子系统的支持;绩效监控、财务管控、管理报告与经营例会子系统的协调配合，构建有序的管控闭环运作体系;目 录;绩效监控子系统与业务管理系统协调运作，促进集团经营目标达成;绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力;集团绩效管理体系的四大核心理念;绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是集团全体员工共同参与的大事，各级、各类员工都要充当一定的角色;绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程;用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略;并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）;绩效管理是一个持续沟通的过程;每一层级对应不同的绩效管理体系;核定年度经营业绩考核目标值。每年10月份起，集团公司根据宏观经济形势及企业运营环境，与各子公司共同调研确定各子公司下一年度经营业绩考核目标值，并以集团公司文件下发各子公司。;____年度子公司经营责任书模板（房地产为示例）;子公司高层季度考核内容;子公司高层季度考核运作流程;绩效监控子系统的相关制度文件;目 录;财务管控子系统与业务管理系统协调运作，促进集团财务目标达成，有效规避财务风险;财务人员派驻及其管理 ;预算管理包括预算编制与调整、预算执行与控制;集团 高层;在预算执行监控的基础上，对财务状况进行定期的财务分析;财务分析的组织管理体系 ;从获利能力、运营能力、偿债能力、发展能力等方面建立财务分析指标体系;子公司定期召开财务分析例会找出主要原因，提出整改措施，据此形成财务分析报告上报集团总部财务中心;以资金计划管理为核心进行集团资金管理;母子公司资金计划编制与控制流程;财务巡检;财务审计;财务管控子系统相关制度文件;目 录;管理报告体系与业务管理系统协调一致;管理报告分定期报告和不定期报告两种方式;定期报告子公司的业务、人事及财务等情况可以有效促进子公司与总部的沟通，并增加管理透明度;每个子公司每月定期按照“规定的报表格式”填报如下信息报表报送给相应的总部职能部门;不同子公司分别还每月定期按规定的“报表格式”填报如下信息报表报送给相应的总部职能部门;其中，子公司信息周报模板;除了按“规定的报表格式”报送的报表外，子公司经营层应定期向总部职能中心送月、季、年度相关的管理报告;月度管理报告;子公司总经理将月管理报告于次月5日前报往集团总裁办公室;子公司财务负责人于次月5日前提交月度财务报告;季度管理报告;年度管理报告;不定期汇报是针对发生事件的主动汇报;项目投资决策，在子公司团队与???团总部职能部门作周密的可研分析后，向集团总部提议，集团总裁指定的投资决策委员会进行评估;相关重大变化发生时，由子公司总经理向集团总部汇报，撰写相关专题报告，召集临时会议，进行集团高层决策;管