第十二章控制选编.ppt

第十二章 ;控 制;第一节控制的基本概念和类型; 一、控制的含义;二、控制的目的和特点;;三、控制的重要性;四、控制工作的类型;前馈控制; 现场控制; 反馈控制; 三种控制的主要区别;控制类型的划分; 直接控制与间接控制;第二节　控制过程;一、制定控制标准 ; 二、衡量实际工作 （一）管理者在衡量工作成绩的过程中应注意： ①通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性； ②确定适宜的衡量标准； ③建立信息反馈系统。 （二）信息收集与加工的要求： ①及时性：收集、加工、检索、和传递工作 ②可靠性：准确和完整 ③适用性：形式应恰当适用 （三）衡量实况的常用方法有： ①亲自观察　　　　　　　②分析报表资料 ③召开会议　　　　　　　③抽样调查。; 三、鉴定偏差并采取矫正措施 （一）管理者在制定和实施纠偏措施的过程中应注意： ①找出偏差产生的主要原因； ②确定纠偏措施的实施对象； ③选择适当的纠偏措施。 （二）纠偏措施的选择和实施过程中要注意： ①使纠偏方案双重优化； ②充分考虑原先计划实施的影响； ③注意消除组织成员对纠偏措施的疑虑。 ;第三节　控制的要求;第四节　控制方法;[问题的提出]破窗理论;[问题的提出]破窗理论;[问题的提出]破窗理论;[问题的提出]破窗理论;[问题的提出]破窗理论;一、预算控制; 2、预算的形式 （1）静态预算与弹性预算 静态预算是指为特定的作业水平编制的预算。 弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。 ; （2）增量预算与零基预算 增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。 零基预算不受前一年度预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍；并且根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本-效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。 ; 3、预算的内容 收入预算 支出预算 现金预算 资金支出预算 资产负债预算; 4、预算的作用 使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性； 为协调企业活动提供了依据； 预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的； 为企业的各项活动确立财务标准； 方便了控制过程中的绩效衡量工作； 并为采取纠正措施奠定了基础。 ; 5、预算的局限性 （一）只能帮助企业控制那些可以计量的、特别是可以用货币单位计量的业务活动； （二）编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要； （三）缺乏弹性、非常具体、特别是涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性； （四）主管们的精打细算可能忽视了部门活动的本来目的。 ;控制的技术与方法;二、生产控制; 2、库存控制 经济订购批量模型（Economic Order Quantity，简称EOQ） 这个模型需要考虑两种成本： 订购成本，即每次订货所需的费用（包括通讯往来、文件处理、差旅、行政管理费用等） 保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧、损坏变质损失等费用）。 ; 3、质量控制 广义质量除了涵盖产品质量外，还包括工作质量 产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质 性能 寿命 安全性 可靠性 经济性 工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。 质量管理和控制已经经历了三个阶段 质量检查阶段 统计质量管理阶段 全面质量管理（Total Quality Management，简称TQC）阶段;三、财务控制方法; 2、其他方法 审计控制 损益控制 投资报酬率控制 亲自观察控制 报告分析法;思考与讨论题