摩科瑞对抗大宗商品低谷.docVIP

PAGE  PAGE 6 摩科瑞对抗大宗商品低谷 　　摩科瑞认为，中国的供给侧改革将在未来五年淘汰部分能源大宗商品和电力的过剩产能，中国的大宗商品市场会转向一个更具竞争性和效率的内向型市场 　　国际大宗商品贸易巨头之一瑞士摩科瑞能源集团（Mercuria Energy Group，Ltd，下称“摩科瑞”） 的名字源自罗马神话的贸易之神墨丘利（Mercury）。现在，这个“贸易之神”正加紧在中国布局，以应对大宗商品的低谷期。 　　从2014年开始，大宗商品进入下行周期，全球范围以原油为代表的能源资源类大宗商品普遍供应过剩、价格大跌，各大能源、矿业巨头业绩均受较大影响。甚至以嘉能可（Glencore）为代表的重资产类大宗商品贸易巨头也难幸免。该公司业绩一度因铜和煤等工业原料价格下降而遭受重创，最终通过出售资产和大规模削减债务才暂缓颓势。 　　摩科瑞董事长和???合创始人马可?唐纳德（Marco Dunand）称摩科瑞在这一下行周期未受影响。原因是该公司以贸易“管理市场平衡”的业务模式与嘉能可大肆收购的重资产模式有本质区别。“摩科瑞的商业本质是给市场提供服务和带来有效性。”他说。 　　摩科瑞认为，未来油价短期内会下降，但两三年后石油会出现短缺，从而使价格回升。但回升过程中也会经常出现大幅波动。而中国是未来全球最主要的稳定增长的市场之一。 　　在此判断下，摩科瑞加紧布局中国。其逻辑是，中国在过去十年的高速经济增长，实际是以制造业、基础设施建设拉动的大宗商品高速增长时代。也正是在这十年间，摩科瑞发展成全球最大的大宗商品贸易商之一，公司2015年收入为560亿美元，并曾一度超过1000亿美元。 　　马可?唐纳德认为，未来五年中国的供给侧改革将淘汰部分能源大宗商品和电力的过剩产能，中国的大宗商品市场将转向一个更具竞争性和效率的内向型市场，而这正是摩科瑞的下一个机遇。 两种贸易模式 　　全球几个大宗商品贸易巨头虽均以贸易为主业，但业务各有侧重。也正是业务模式的不同，使其在市场低谷来临时境况各异――此前风光无限的嘉能可突遇危机，摩科瑞却似乎仍平稳发展。部分市场人士认为，两巨头不同的业务模式导致了不同结果。 　　在过去40年中，激进的嘉能可利用各种融资手段不断通过收购和控股向贸易上下游扩张。其CEO伊凡?格拉森博格（Ivan Glasenberg）曾公开表示，嘉能可愿意收购一切具有经济效益的业务。 　　2013年5月3日，他掌舵下的嘉能可以295亿美元收购全球最大矿业公司之一斯特拉塔（Xstrata）。这一系列旋风式的收购也成就了嘉能可40年的爆发式成长，并一度有“全球第四大矿山”的称呼，其自我定位也已成为“全球性多元化天然资源公司”。 　　这种大规模实体投资可以确保公司拿到货权实现包销，从而获得巨大的市场占有率。公司还有自己的配套仓库，可做仓单质押融资，然后通过一些挤仓等操作一定程度上操控市场。 　　但市场瞬息万变，随着2014年以原油为代表的主要大宗商品价格急跌，贸易巨头们的业绩每况愈下。2015年以来，由于嘉能可投入巨资的铜和煤等工业原料价格大跌，公司股价大幅下跌，业绩出现大幅亏损，2015年上半年亏损6.76亿美元，2016年上半年仍亏损3.69亿美元。 　　相比之下，摩科瑞以纯贸易为主的轻资产业务模式与嘉能可大肆收购的重资产模式有本质区别。 　　对纯贸易商而言，盈利模式就是在平衡市场中赚差价。而价格的风险应可通过长期供销合约、期权期货等套保工具进行对冲，因此涨跌影响应当有限。马可?唐纳德向《财经》记者指出，这也成为公司在当前大宗商品价格低谷时的优势所在。 　　所谓平衡市场，是在空间上，摩科瑞把原油、矿石等大宗商品从过剩的市场转移到短缺的市场；在时间上，摩科瑞也会把这些商品储备起来，并通过银行进行融资，在期货市场上进行风险对冲。“通过这种方式，就好像用拖把一样，把市场上过剩的油拖回来，帮市场恢复平衡。” 马可?唐纳德说，目前摩科瑞在全球市场已储备了4000万桶原油。 　　摩科瑞的大手笔收购目标并非资源实体，而是摩根大通的大宗商品业务。这显示其发展目标仍是成为顶级商品贸易巨头。在其他投资上，该公司多以参股为主，在各个市场实行全产业链布局，这种多元化的布局和规模效应给摩科瑞带来了抵御风险的能力。在过去的12年当中，这家贸易巨头几乎每个季度都实现正盈利。 　　也有行业专家向《财经》记者指出，两家公司的业务模式并无优劣之分。嘉能可这种投资实体的模式是正确的，其失误只因产品线过长、资产种类过多，主要产品包括铜、镍、锌、石油、煤炭、铁矿石等，这些矿山的成本和作价周期完全不同，而从2014年至今，除粮食以外的所有大宗商品价格几乎全部大跌，导致嘉能可面临危机。 　　当大宗商品周期回归，嘉能可这类有实体的