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PAGE  PAGE 5 靠什么保持高绩效 　　世有伯乐，然后才有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。大多怀才不遇、无所成就的人，连丰富的职业经历都谈不上，自然也形成不了良好的个人能力了。 　　站在时代的风口，组织业绩好，只是靠外力，台风过后，满地狼藉，没有组织能力作支撑，潮水退后，只能裸泳。 　　绩效的可移植性其实只能靠能力 　　靠什么保持高绩效？人们的第一反应一定是靠个人，但我们却经常会看到绩效表现优异的人挪了窝儿之后，很难始终如一地保持最佳状态。这又是为什么呢？ 　　依笔者看，有些时候，绩效表现要通过组织外部环境起作用。比如2008年拉动内需的4万亿的投资，刺激了整个房地产产业链上下游的业绩大幅增长，而随着宏观经济的疲软，房地产的“春天”已经悄然离去了。 　　有些时候，绩效表现离不开组织的文化和业务流程等内部因素。比如一个从小到大的科技型公司随着快速发展从非正式、宽松、自由的工作环境变成一个规范、严谨、控制型的组织后，也会导致很多员工找不到舒适的感觉，进而出现业绩下滑，甚至离职。 　　还有些时候，绩效表现会因为平台的更迭和支持团队的改变而变化。比如一个业绩优秀的大型公司CEO被挖去另外一家中小型公司担任总经理，原来他只需要思考决策，执行层面全靠副手与团队的支持，现在他除了思考决策还要确保执行，所以高绩效也无法持续下去了。 　　所以，要解决绩效的可移植性，就必须回到组织能力与个人能力上来，抛开任何一方谈高绩效都不现实，更不能靠运气说话。 　　识别与构建个人能力 　　大部分企业从外部引进有一定工作经验的人才时，通常都会关注这个人选过去是否有突出的业绩贡献，并通过BEI（行为事件访谈法）和STAR（情境、任务、行动、结果）法则进一步了解人才取得成绩的主要事件经历，然后根据他在这些事件经历中的行为表现，推断他是否具备胜任新岗位、新团队所需要的能力。 　　很多“千里马”基本上就是在这个环节上栽了跟头。如果人才没有与岗位、团队工作相关的优秀业绩事件、相应的能力行为表现，就很难得到企业的青睐。其实，这怪不得企业，每个企业决定“外购”人才的时候，一定会优先录用那些一入职就能迅速进入角色，快速开展工作并能做好工作的人选。 　　这个时候，企业外购的，其实是人才的能力。而且这种能力，其实就是特定工作经历中的行为表现与表现程度。举个例子，某企业想找一个沟通能力特别强的业务主管，他们就会留意观察候选人表现出的沟通能力，如果遇到那种能出口成章、反应敏捷之人，就会如获至宝。 　　可见，对个人能力的评价，一是看有没有相应的工作经历，二是看能力对应的行为程度，对于完全相同工作的两个人才，是什么决定其能力程度差别？答案是天赋。 　　天赋是与生俱来的，每个人都有自己的天赋。王安石笔下的方仲永就天赋异常，过目不忘、无师自通，稍加指导便能背诵各种古典文集，而资质平庸的人即使“头悬梁，锥刺股”恐怕也很难达到这种程度――这就是天赋的优势。 　　笔者曾经遇到一个法律硕士，做了8年平庸的律师，最后转行去做程序员，转行的时候，他已经34岁了。他转行的原因就是他根本不喜欢和人打交道，他是一个思维天赋特别突出的人，喜欢在独处中沉思冥想、性格内向，喜欢自省与自我发现。并且，他的沟通天赋很糟糕，不善于用言辞、文字表达自己的想法。幸运的是，转行后的他成为了一位出色的程序员。 　　业绩表现优异的人才，一定是天赋与经历在一定程度上实现了相互匹配并且已经形成有竞争能力优势的人才。而个人的高成就背后，其实都是持续整合了自己的天赋、经历与能力的。首先，您得知道自己的天赋，这里的天赋是指固有的行为模式特征，包括思维模式、内驱力模式、人际交往模式等。然后，再根据自己的天赋选择职业、规划职业生涯。所谓自知者明，没有认识自己的天赋，选择和规划职业路径就只能碰运气啦。 　　个人能力维护组织能力 　　组织是个人的集合，如果要充分发挥每个人的能力，就必须要求组织的管理者能准确识别个人能力、用人所长，发挥和组织团队协作、关注目标、凝聚人心。所以，这也对管理者提出了领导能力的要求。 　　换句话说，组织能力的构建要靠优秀的经理人。因为经理人决定了组织对待每个具备优秀能力的个体的方式，兵熊熊一个，将熊熊一窝，一头绵羊领导的狮子会被一头狮子领导的绵羊打败，谷歌就曾发起过一次“去经理人”的尝试，很快组织混乱，被迫叫停。 　　如果一个组织在优秀的经理人的带领下，保持了一种准确的识别个人能力、持续的用人所长，总是发挥团队协作、持续关注目标、总是凝聚人心，那么这个时候组织就已经形成了一种习惯，这种习惯可以称之为机制，也可以叫做文化。 　　谷歌在《重新定义团队》一书中总结出谷歌对待员工方式所遵循的10个步骤： 　　1.赋予工作意义； 　　2.相信员工； 　　3.只