薪酬设计与管理-张守春选编.ppt

主讲人：张守春 ; 　目 录;; 吸引，保留和激励有一定才干的员工达到组织的目标 提升员工满意度 ;薪资的构成与激励性;高级工程师李阳在某企业的技术骨干，月工资固定7000元。他技术好，工作努力深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次10000 元的跳槽机会他都放弃了。 但年初，他得知一位新来的同事月工资居然高达15000元。 李阳再也呆不下去了，马上向公司领导递交了辞呈，很快他在另外一家企业找到了同样的工作，月薪16000 元，还有月绩效和年终奖。李阳走后两个月内，该企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了李阳所在的企业。 ; 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有····· 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值······ 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与·····;外部均衡性示意;一、薪酬的定位和概述 二、 3E薪资设计原则 三、岗位测评 四、幅度等级工资的设计实践 五、市场工资 六、如何定薪 七、调薪技术 八、绩效工资奖金技术 九、宽带薪酬、3P理论 十、福利 ;Stacy Adams 的公平性理论：;岗 位 测 评;岗位测评的四种方法;;职位评价七因素系统举例 ;检验测评分数的合理性;岗位测评的步骤;培训评估委员 职位评估由上而下还是随机 个人不可评估自己的职位 检验内部平衡 按职位大小排列 各部门职位对照 正确定全员平衡 获取批准;职级图举例;职级图举例; 　目 录;公司工资架构;;幅度重叠 Range Overlap;幅度重叠 ; Max-Min;L; 因素举例;岗位所要求的任职者素质 因素 1 = 职业技能 因素 2 = 沟通技能 组织对岗位行为的限制 因素 3 = 解决问题能力 因素 4 = 创新能力 岗位工作业绩对企业影响 因素 5 = 计划组织能力 因素 6 = 对企业影响;因素一 ：职业技能;因素二 ：沟通技能;质量责任评级标准;品种质量难易程度评级标准;职级图与薪资和晋升 ;评估小组工作规则;评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估??果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）;岗位测评中的常见问题;岗位评价的利与弊; 　目 录;Supply;;薪酬调查; （一般情况先，中位值低于平均值）;平均值在这时候更好: 样本数据量少 计算年－年的环比数据变化 中位值这时候更好: 样本数据的变化差异较大 想确定一个典型收入（typical pay ) 在多数情况下，中位值是更可取的;中位值如何计算 ;计算练习;分位Percentile;参考市场薪酬水平; 市场的动态;Lag Policy 滞后政策 Lead Policy 领先政策 Lead-Lag Policy 领先－滞后政策 (妥协) ;滞后政策－结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 ;领先政策－结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配 ;领先－滞后政策－结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配;薪酬调查的资料来源于何处？;您何时需要调查结果？; 选择被调查的岗位 界定相关的劳动市场 选择被调查的公司 决定要询问的信息 决定数据收集技术 管理调查;调查对象选择;机构的名称、地址、联系人名字、头衔以及电话号码 机构位置 行业/产业 规模指标 机构图（汇报关系） 工作时间长度 工资和薪水政策 岗位测评制度 全面的薪金结构。 业绩对于薪水的影响 全面增加工资 杂项：如加班，倒班费或节假费;福利政策 长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享 特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假 职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任 岗位数据 岗位职责 工作任职者数据。 工资数据 奖金 地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。 杂项数据; 电话采访 凭信问卷 小组会见;不能光看头衔 任职资格 主要职责; 发起 参与 事后购买;;薪资报告举例;薪资报告举例; 　目 录;带幅度的工资架构 ;能力素质模型在定薪中的应用;某某中央平台能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次;初级水平（1分） Knowledgeable;采购主管所要求技能及等级;Compa-Ratio = 举例： 实际工资 = 13,500 工资中点 = 15,000 Compa-Ratio = = 0.90 or 90% or 90 ;通过胜任力评估决定工资水平;并作为晋升中员工是否满足下一个职位要求能力的评价基础;客户导向 精诚协作 积极进取 立足创新