管理大师柳传志经典演讲之1.docxVIP

 PAGE \* MERGEFORMAT 6 《新青年☆财富》杂志独家发表柳传志演讲猛文 2002年11月22日 联想之所以成功――在国际管理学会上的演讲 A．联想成功的3个要素 第一，在保证质量的前提下降低成本。 对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面的，元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在PC这个行业，有一项是特别突出的，就是元器件成本。在整个成本和费用中，元器件成本占80%，关键器件，如CPU、DRAM、硬盘等部件不断有新的高性能的新产品产生。而这个时候，旧型号的产品就可能会突然大幅度降价，如在1996年，7、8、9这三个月里，DRAM存储器的芯片的价格由每片16美元降低到2美元；也有可能因为生产厂商各方面的原因，使得这些器件突然缺货而使价格暴涨。因此，这些关键部件的价格控制是所有成本中的最关键的。要做到这点有两件事情：一是要提高采购能力，在当时，我们的采购数量和国际大厂商相差很远，因此很难想象和他们展开竞争；二是要压缩库存周期，这对降低元器件成本有很大的意义。 其实，我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据上面的两个数据，即库存和销售，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，1年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。 另外一个影响成本的重要因素就是应收账。在中国，不管哪个行业掌握应收账的尺度都是至关重要的。如果过于收紧，影响了代理商的资金周转，业务就做不起来。如果过于或是没有有效地监控手段，应收账收不回来就会造成很大的损失。 联想对应收账款的处理是卓有成效的。我们的应收账坏账率在2001年是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。我们能做到这些大概有以下3点原因： 1．我们监控的内容和方式与国外的企业不同。比如一般的国外企业对代理的监控是由财务部门负责，从财务报表角度考察的，也就是要考察代理的库存和定单。这种考察方式更拉近实际，但要辛苦很多。 2．们制订了一套适度有效的放账制度，坚决执行。 3．管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。 正是由于上述3点措施，使我们应收账损失率大为降低。 真正使我们的成本全面降低的，是在1999年到2000年我们建成了自己的ERP系统以后。1995年的时候，我们PC机的库存周转天数为72天，而采用ERP之后，现在是13天。在1995年的时候，因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%；到了1998年降到了2%，有了ERP系统以后则降到了0.2%。这样，在当前PC毛利愈来愈低的时候，CEO就可以准确知道推出每一款新产品是盈利还是亏损的，到底可以做多大的动作。正因为此，我们的净利率由1999年2.76%提高到2001年的4.85%。 我们做的第二件事是发挥产品技术的优势。 产品技术是我们自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。 在PC领域，PC的主要性能是由CPU、OS、内存和硬盘的容量和速度等主要指标决定的。这就使得PC厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果而提高了毛利。 如在1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“INTERNET”电脑。买了这款电脑不用装MODEM卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑也是热销了相当长的时间。联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品，研究带有前瞻性的技术；而另一部分在产品事业部里，发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。 由于中国的文字是方块字，中国人对PC机有很多使用习惯和美国不同，因此就给产品技术的发展提供了很大空间。在1999年以前，联想PC产品的毛利和市场上别的品牌一样，一直在下降，而到1999年以后，联想产品的毛利率基本稳定。第三件事说明，我们具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。 市场开拓和销售渠道管理是联想的特殊能力，这是第三。 在中国，家庭电脑发展很快，在北京、上海、广州、深圳家用电脑比率由1995年的不到5%发展到现在的30%。之所以发展的这么快，除了教育水平、经济收入的提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开的。一是开发了适合家庭用的产品，像前面我们提到“一键上网“的电脑，没有键盘的专供老年人使用的产品等等。二是要建立适合家庭购买的方式。在中国，客户在购买时还会有很多使用中的问题，以及还要了解为了配套要买什么软件或其它设备，最好都能一次买好。这样联想就设立了家用电脑专卖店，为用户更好地服务。现在全国有600多家授权代理专卖店。这对家用电脑的销售起了很大