麦肯锡战略分-析报告模板.ppt

战略规划制定及实施流程研讨会;研讨会的内容;制定强有力的公司战略规划;目录;战略规划程序的要点与预期效果;CEO和最高领导层的指导;战略规划程序的目的和原则;战略规划通常以年度为周期制定/审查;中心/业务部制定部门发展战略;中心/业务部制定部门发展战略;交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性;各层次战略计划的侧重点各不相同;决定因素;根据对**公司的了解，我们认为**公司公司总部应采用“战略控制式”模式;内部竞争力分析;对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论;机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？;基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素;3.1业务单元战略及业务计划要点;市场供应－主要供应商;进入壁垒－进入市场的难易程度;市场需求 –主要目标客户;说明;竞争态势 –市场占有率分析;竞争态势 – 主要竞争对手分析;替代品的威胁性分析 – 成本价格分析;替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度;**公司内部竞争力分析;制定战略首选要明确公司的使命和远景目标;产品与服务组合(何处竞争);价值定位;**公司内部竞争力分析;对各业务进行优先顺序以决定发展层面;成长阶梯(何时竞争);价值实现(如何竞争) – 价值链系统;价值实现(如何竞争) – 竞争战略;价值实现 (如何竞争) – 所需能力;价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略;具体的实施计划;机会及风险 ;4. 五年的财务预测;对财务预测结果的敏感性分析;5. 组织结构要求;公司战略规划的主要内容－种子业务举例;年度战略规划质询会;各中心/业务部战略质询会;年度质询过程 半天到一天的会议 2-5个业务单元经理，6个公司级经理和副总裁参加 威尔奇每年都参加大的业务单元的会议，偶尔参加小业务单元的会议 每个业务群总裁和公司级高级经理参加的每年2天的战略质询会 每年一次，CEO花一天时间审核27个运营单元的战略;第一层面 核心业务;成功的战略规划的基本要素;1. 应以经营单位为中心进行规划;2. 效益驱动规划;3. 高级领导层在业务群和业务单元??略规划中的角色;3. 首席执行官在公司战略规划中是推动和指导的主要来源;4. 由负责实施的人来具体领导制定流程;4. 经营中心和业务部负责人的角色;5. 实现经营目标责任渗透到组织的各个级别之中;6. 优秀的公司依靠完善的数据资料来制订战略和业绩目标并加以评估;7. 通过真正的对话来进行;目录;4. 案例分析：典范公司的战略规划方法;案例分析之一：安然公司;安然公司的组织结构（1/3);安然集团;安然集团;安然战略规划流程的特点;安然的动态战略规划流程方法;案例分析之二：壳牌公司; 资料来源: 壳牌公司;壳牌战略规划流程的特点;区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。;公司的基本情况 世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49％ 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品 主要财务数据（1999年） 净利润：107亿美元（其中GECS 44亿美元） 销售收入：1,116亿美元（其中GECS 557亿美元） 资本投资：463亿美元 债务资本比率：6.4% (GECS 8.44%) 投资资本回报率：25.8% 其它 员工总数：340,000人 (其中GECS 130,000人) 全球市场：100个国家或地区;通用电器;高级公司经理;“社会化结构”：在80年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大公司的组织结构： “挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人最了解情况 “无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由流动 动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整个公司范围的举措项目进行传递， 该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。 允许利用全球和多个业务部门的资源 灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划的调整。 长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长3年），同时考虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长10年） **公司电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特别的业务领域。模型用于确定业务的长期