光华培训：全面培训体系建立.ppt

全面培训体系的建立和管理 ;什么叫培训(Training) ;;视觉游戏--“比泽尔德幻觉”;视觉游戏--“黑林图形”;企业培训常见的8个误区;企业培训常见的10个问题;思考：为什么培训没有效果？;? 为何听了许多课，效果仍然不佳呢？ 根据心理学家研究指出： 传统的学习法只能吸收10-30% 并且随着时间会逐渐遗忘 好的培训课程为确保高度学习效果 采用最科学的“多重感官学习法” 使您在有限时间内获得最大的成效;培训不能够为企业解决什么问题? 结构性、制度性、机制性方面原因产生的问题;人力资源管理体系：包括五项基本工作（5P模型）：识人（Perception）、选人（Pick）、用人（Placement）、育人（Professional）、留人（Preservation） ;为什么要建立培训体系？;培训管理手册 公司人力资源培训与发展的理念 ——董事长寄语 ——公司培训理念 ——培训与发展工作原则与要求 ——公司培训目标 培训组织与责任 培训管理程序与规定 培训课程体系 培训计划与预算管理 培训活动管理 培训师的管理 ——内部培训师培养、认证与管理 ——外部培训师认证与管理 培训服务商选择与管理 培训课程开发与采购管理 员工职业生涯发展与管理;依职等区分 A,B,C,D,E职等 1,2,3,……12职级 依阶层区分 高层、中层、基层主管 列示职称 资深、新进员工;;培训体系范例;公司教育训练体系;中华汽车工业股份有限公司人才培养体系;;----------麦当劳创始人雷克罗克 ;需求评量者 Needs Assessor;知识 Knowledge;培训主管必须具备的知识 (Knowledge );;专业能力 Professional Skill;做好培训工作的十六条学习原理;第二项限;第二项限;第二项限;培训体系设计的指导思想 ; 培训体系设计的指导思想;案例：美国企业员工培训发展趋势 ; 培训员工“不惜血本” ;;战略分析;1;专长能力蓝图(Competence Roadmap);绩效不佳问题描述 ;从绩效检讨看培训需求流程;人力资源管理过程;满意的工作绩效;对新进员工没有专人工作现场指导;刘课长来公司已12年多了，当初从学校毕业就抱着满腔热忱到本公司，由于 年轻肯学也十分用心，因此在工作五年多被公司提升为制造课长，然而， 由于每天工作忙碌，也无从进修或参加培训，公司上级主管的要求是只要努 力做好手头工作就好，刘课长每天早出晚归，一晃也就12年了，最近在一次 偶然机会参加大学同学聚会，他才发现自己过去多年来能力及知识停留在某 种阶段，没有成长，同时，面对未来也没什么目标或愿景，只能过一天算一 天，脑中不禁茫然，是否自己就这样过一辈子？; 　* *;1、访谈法 a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料； b、确定访谈对象及人数； c、准备好访谈提纲； d、整理并分析访谈结果。;年度培训需求调查表; 单元; 单元;;;如何掌握中层主管培训需求;设定培训目标;中层主管管理培训架构;企业培训的ADDIE流程;改善的需求;KEDC(Kodak Education Development Centre);; 培训的形式;一、职前教育 a、职前教育的必要性 b、职前教育的内容及程序 C、职前教育的形式; 步骤;三、脱产培训 1、外派学习 ■外派短期培训 ■外派长期进修 ■外派留学 2、公司内部学习 ■公司内部组织学习 其特点是培训课程和培训教师都出自公司内部。 ■外聘培训机构培训 其特点是公司自行组织或培训机构联合组织，教研工作由培训机构来实施。 四、自我开发 五、附表 附表3-1：《特殊工艺操作人员上岗资格确认记录》 附表3-2：《特殊岗位上岗培训和资格确认情况表》; 历练 (Empowerment) ;“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”;回报社会 （与供应链共同提高）;; 培训的一般内容;知识、技能 ; 分层级培训的特点 ■强调培训对象的管理等级； ■强调教育培训的综合性，即提高任职人的综合能力 ■强调标准化、规范化的教育培训;分级管理发展体系架构;一般形式下的基层培训蓝图;基层主管 研讨课程架构;汤米的故事;中层主管培训蓝图; 人力资源 政策;高层主管培训蓝图;高层核心课程;培训的方式;成人学习与学校教育的差别;不同的培训方法;最好的培训;培训讲师体现的四大价值 ;1, 培训不分“