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2008年业务规划思路;一、团队集体解决问题模式;二、实践并行思考; ——局限性思维; ——局限性思维; ——对抗性思维; ——对抗性思维;并行思维 同一个时间同时从一个角度和侧面进行思考;对抗思维;并行思维的工具------6顶思考帽;并行思维的工具;替代传统思维的方法;实践并行思考;三、FAST----KISS方法;四、清零的心态;脑筋急转弯;通俗解释： 治理国家三件事： 政治、经济、文化 治理企业也是三件事： 企业政治—机制与治理结构 企业经济—经营战略和经营模式 企业文化—积极向上的意识和氛围 ;因果关系：战略规划是进行财务预算的动因 先有战略目标规划 再有具体策略和行动方案 再有资源配置 再有行动方案落实 最后才有达成战略目标的结果 ;引言：为什么需要有战略规划;并非危言耸听;充分必要性：企业成长的轨迹;我们已经朦胧的意识到企业到了某种转折点孕育着某种突破;在这一时刻，我们还不具备成功的惯性； 我们可能成功，也可能失败。 我们成功会成功于什么？ 我们失败会失败于什么？ ;在这一时刻，我们还不具备成功的惯性； 我们可能成功，也可能失败。 我们成功会成功于什么？ ;考验团队战斗力：盖楼（建造航信大厦）;;年度规划的核心思想——市场客户导向;延续07年的方法制定年度规划;2008财年年度规划要点——逻辑关系图;2008年度计划及预算编制总图;第一部分 提出目标 ;目标的效能--为了上升（创造力、持久力、兴趣）和激励;有效目标是高度挑战的;目标提炼原则;XX岗位2007年目标及完成情况;XX岗位的2008主要年度目标;第二部分 认识自己 ;XX岗位2008年度规划要点;1、业务分析;1.1.1 XX业务客户群需求;1.2.1 XX业务客户群需求;2、竞争分析;2.1.1 XX业务市场规模变化趋势;第三部分 提炼目标 落实策略 ;未来长远愿景目标（3-5年）（可选）;3、提炼目标，落实策略 ;一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡;财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等;平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率;平衡记分卡的四个层面：内部营运面;平衡记分卡的四个层面：学习与成长面;平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 ;由上而下的绩效目标建立 ;建立平衡记分卡举例：战略图;建立关键成功因素与绩效指标举例;财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 ;客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 ;内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关???举例 ;学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 ; Y = f(x1,x2,x3….);想象一下，到底2008年公司要达到目标？ 提出目标；（一条） 目标的量化标准（关键指征—驾驶的仪表盘系统）。（三条）;XX岗位的2008主要年度目标;年度目标;3.2主要策略分解图;关键价值驱动因素;行动方案——按主责部门列制;3.3 策略实施的主要风险（原则上要用）;第四部分 资源保障 规划预算;5.5 资源需求;注：财务预算内容根据预算管理办法要求填写;愿有多大，成就就有多大;谢谢大家！