某集团绩效管理体系知识培训讲义.ppt

绩效管理体系知识培训;目 录;开 篇; 管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。 ;数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告;数据来源：福建企业2008人力资源管理现状调查报告; 世界著名的经理人韦尔奇管理的秘诀是：要搞好一家企业，关键是要给20%优秀的员工能够不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。 ;故事：不能让猴子偷懒;;;;从游戏中理解绩效管理;目的;什么是绩效？;“绩效”是...;迫使员工更好或更努力工作的棍棒;绩效管理是……; 绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目标。;;;从绩效考核看绩效管理;绩效管理的基本流程;考核只是绩效管理的一个环节;目 录;BSC 平衡计分卡;平衡计分卡创建于上个世纪90年代初，目前已经在国际上被广泛应用，成为绩效测评的最佳模式;*;平衡计分卡就象飞机的标度盘和指示器;*;*;平衡计分卡的优点;? 2007 BEXCEL - All rights reserved;? 2007 BEXCEL - All rights reserved;*;? 2007 BEXCEL - All rights reserved;KPI 关键业绩指标; 关键绩效指标: 对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，是对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系！ 原理: 80/20原则 即在企业的价值创造过程中，由20％的骨干人员创造企业80％的价值；而对于个人，80％的工作任务也是由20％的关键行为完成的。因此，必须抓住20％的关键行为，对之进行分析与衡量，从而把握绩效评价的重心。 ;;;目标分解法－KPI设计的基本流程;首先须确定公司的战略目标;部门二级KPI体系设计;岗位KPI的确定;指标设计应符合SMART原则;考核指标设计的基础是清晰的计划和职责;根据计划确定、分解考核指标示意图;计划目标清晰，主要考核指标也就确定;考核指标还应根据职责进行分解制定;管理类、服务性部门的考核主体，应该是内部客户——被服务部门;;考核指标有定量和定性两种;指标的评估标准制定方式的举例;定量指标主要是根据计划制定的，其衡量标准适宜根据计划完成率，计划制定的准确程度决定了指标能否准确反映工作完成情况 ;例一：定性指标的标准制定;例二：根据PDCA的管理闭环性质给定性指标设定考核标准;例三：根据工作的关键要素制定定性指标评分标准;设计考核指标的权重应根据对工作的影响程度来考虑;考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素;目 录;绩效管理失败之一:观念是否正确;绩效管理失败之二:绩效管理体系是否科学;绩效管理失败之三:执行是否到位;绩效管理与绩效考核;员工绩效管理的五项基本原则;绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色;绩效目标设定;目标设定依据;指标来源;;2. 内部导向法——成功关键法;3. 历史数据法 Historically based targets;关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来;;绩效合约示例;绩效监控;KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键;所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实;绩效考核;绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。;考核者与被考核者;绩效沟通;绩效反馈; 营造良好的 面谈氛围， 建立彼此之 间的信任 清楚地说明 面谈的目的;其他部门;评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度;考核评价：避免落入心理误区;杰出员工 规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬;绩效考核结果的运用;考核结果用于分配环节的运作模式;考核结果运用于工资和奖金分配;绩效考核结果还将用于员工升迁的决策，建立竞争淘汰机制，以示公平合理;考核结果运用于培训教育;考核结果运用于激活沉淀;要做到绩效管理体系有效运行，管理者（主管）应该…;谢谢大家！