房地产全成本管理责任成本管理体系的实践课件.pptVIP

内训课程安排;内训课程安排;内训课程安排;内训课程安排;内训课程安排;成本管理精细化管理之---- 房地产企业全成本管理 ---责任成本管理体系的实践;第一章; 宏观形势： 外面的世界;房地产企业面临着什么？ ;均值54.5;“一直以来，外界习惯于以30%的增幅来预计万科的业绩增长。而实际上，最近万科已连续三年盈利增长超过50%。” 万科最近几年的高速发展，就如同跑长跑，前些年我们做了很多准备工作和铺垫，现在自然而然就快起来了。万科的销售收入从30多亿到100亿，用了5年时间；从100亿到200亿，只用了去年1年时间。 2006年，万科还保持了“有质量的增长”。公司的资产周转率约0.51，净资产回报率达到14.48%。 2006年，万科最引人注目的是其商业模式的改变，提出了资源整合的概念，即借助品牌、管理和融资优势，越来越多地通过有条件合作方式获取项目资源。年报显示，万科全年新增规划中项目1201万平方米中，约60%的资源是通过各种合作方式获取，其建筑面积达到2005年合作获取资源的2.29倍。 2007年到2008年，万科还在既定的高速发展期。2008年之后会走多快？要看我们新一轮准备工作有多充分。但我们的脚步始终不会停下来，我们是在发展中变革，在行进中调整，来不断适应新高度的要求。 2006年万科改进了管理架构，2007年又提出了“精细致远”的变革主题。总的来说，房地产行业经营比较粗放，管理水平普遍还比较低。我们要向制造业学习，让管理更精细化。;房地产企业;行业竞争激烈;环境形势告诉我们： 强化成本管理势在必行！;;高速 扩张;企业的定位决定了企业的成本策略 盈利 顾客价值 品牌 持续发展 企业文化直接影响企业的成本策略 万科 中海 金地 合生 民企;房地产企业基本的成本策略观;二、从行业战略焦点看企业成本策略：;无效增值向有效增值转移：成本投入更有效！管理效率要提升！;痛苦曲线 （现有人员构成曲线）;最大的问题是我们效率低： 如果不提升效率，我们将永远没有机会！; 万科上海区域的上海公司：锁定仁恒、苏州建屋、东京建物为标杆进行学习，开展以“事业???”探索为核心的组织变革，06年，上海公司在人数减少的情况下实现由310人操作9个项目到270人操作22个项目的效率提升。;国际资本对项目的要求;;五、从地产企业核心竞争力看成本策略;资 本;国内标杆房地产公司 净资产周转率;房地产企业的核心竞争力：;土地成本;;房地产开发项目成本结构在变化---- 土地成本 建造成本 财务成本 管理成本 开发速度对成本的影响;数据来源：中国城市地价动态监测系统;房地产投资门槛的上升---资金成本;检视一下： 您的企业目前成本竞争的核心力在哪里？ 思考一下： 下一步，我们核心控制成本的重点在哪里？;开发成本;利润===收入—成本;触目惊心的案例1：;触目惊心的案例2：;利 润 及 利 润 分 配 表（损益表）;企业经营给我们提出什么样的要求？;资产类;财务数据真实性！;成本的归集与分摊方式;企业特色 项目特点 财务核算 成本分析;项目发展; 成本是一系列经营过程结果的迭加 成本寓含于各业务环节 成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调 成本控制需要各环节之间的有机协调与配合; 管什么？; 如何在地产企业实现 系统、有效的成本管理？