案例一：海王金尊战略地图案例.pptVIP

一、引言;二、成功脉络;海王星辰的战略地图; 围绕“持续强化连锁零售药店的领先地位”这样的战略目标，海王星辰的首要选择是“做大做强”。 那么，“做大做强”的战略是如何实施的呢？公司运用平衡计分卡（Balance Score Card）分析工具来建立战略地图，依次从财务层面、市场层面、流程层面和创新层面来进行战略分解。;1、财务层面分析; 从上述统计可以看出，在06年之前，海王星辰是在持续亏损的情况下实现营业收入的增长的。作为药品零售企业，扩大收入规模首先需要在销售量上做文章，而同时还必须保证一定的定价能力。而保证销售量和定价能力需要在市场和客户层面有所作为。 除了收入、利润之外，财务层面的另一关键要素是现金流。在亏损的情况下快速扩张必然会面临资金链问题。海王星辰没有长期负债，主要靠流动负债支撑起规模扩张对资金的需求。这其中，占用上游供应商资金是重要的资金来源。从下图可以看出，与零售行业内占用供应商资金的典型代表——国美电器相比，海王星辰在两项关键指标中都体现出类似的特征。 ; 海王星辰需要根本性的解决资金来源的问题。除了在主营业务上尽快实现盈利之外，解决资金问题可以拓宽融资渠道，或者优化公司的资本结构。针对这一点，海王星辰在2004年引入高盛投资，总计4000万美元，并在此后于2007年在纽约上市，融资3.34亿美元。;2、市场层面分析;到2007年底，门店达到2002家,在区域分布上，重点发展中心城市和快速成长的城市。; 海王星辰门店的药品能不能卖出好价钱，这取决于它如何来创造客户价值,首先，在门店选址上，海王星辰充分考虑交通、门店可见性、顾客便利性等因素。这种独特的选址策略，因为其“便利”的特性而为客户带来价值，从而在销售价格上为海王星辰带来溢价,其次，为了完善客户服务，海王星辰推行了“顾客忠诚计划” 即会员制。 ;3、流程层面分析; 财务层面要求的“强化成本控制”，在流程层面通过“降低采购成本”、“降低运营成本”两个方面来实现。 海王星辰首先通过联合采购将非品牌药的价格降下来,2005年海王星辰将全球零售行业司空见惯的OEM模式引入药品零售。零售价18元的药品，OEM的采购成本甚至可以降到1元多。到2006年，海王星辰OEM产品数达到1120个，销售收入比重达到17.5%，而利润比重更是达到34.6%。而2007年，OEM产品数达到1356个，销售收入比重达到18.7%，利润比重达到30.7%。; 降低运营成本：2006年，海王星辰进行组织结构调整，将深圳总部和深圳分部整合为全国总部，实行集中化管理。到上市时，海王星辰在深圳建有全国配送中心，并在各地设立了11个区域性配送中心。2008年起，海王星辰还将分别在深圳和杭州建立两个配送中心。;4、创新层面分析; 在绩效考核方面，实施OEM策略之后， 落实到门店后，其店员往往被要求每天成功推销若干元的OEM产品。 薪酬方面，海王星辰在成立之初就为管理层提供股份。在引入高盛投资之后，海王星辰制定了期权激励计划，激励的对象扩展到区域公司的骨干人员。; 提升组织能力： 在海王星辰早期的发展中，领导者企业家特性的发挥异常明显。公司多次对其领导团队进行了调整，最终引入了在麦德龙、欧倍德、万佳、物美等公司有着二十年零售业经验的现任CEO，海王星辰也借此引入了零售行业的大量经营和管理经验。 2004年高盛进入后，代表海王集团、高盛、海王星辰管理层的董事，以及由龙永图等人担任的独立董事，构成了强大而相对均衡的董事会 ; 加强IT能力建设：2008年3月，海王星辰与SAP达成协议，一次性投入巨额资金，启动SAP全新的ERP系统，并委任Abeam公司为海王星辰SAP ERP系统实施商。按照项目的实施规划，整个SAP项目计划将在2008年第四季度开始试运行，经过测试后，于2009年实现稳定运行。在此之前，海王星辰对IT系统的运用就为人称道，而与供应商分享销售信息的做法，更是其供应商关系管理上的亮点。;三、战略实现与组织绩效; 海王星辰管理层用以管理和评估公司业绩的关键绩效指标，包括营业收入（revenue）、单店日均营业收入（average daily revenue per store）、顾客每次交易销售额（sales per customer visit）、销售毛利（gross profit）、销售毛利率（gross margin）、营业利润（operating income）、自有品牌销售收入比重（private label p