生产管理培训讲述.docVIP

培训总结 尊敬的领导，您好： 感谢公司能够将这样宝贵的培训机会给予我，使我获益匪浅。这次培训的主题是“突破交付困局”。通过老师的耐心讲解以及与我公司的生产实际相对照，让我学习到很多也感悟到很多。通过现场老师的指导、同事间的讨论以及个人的理解感悟，我们初步的制定了一个我公司的改善方案。当然，由于经验和资历不足，方案可能有很多不合理的、粗糙的地方，希望领导能够批评指正。 首先是根据老师的讲解内容、个人的理解以及对我公司的生产实际，简要概括的总结了我这五天的培训时间里的学习到的内容： 1、1953年丰田公司总裁大野奈一提出“Just In Time”（准时化生产）的概念，即在必要的时间里生产必要的产品。用于我公司的我认为应该是“先装配先加工，后装配后加工“的大致原则并以此为大方向制定加工作业计划，避免装配后道工序需要的零件却最先加工完成而堆积在仓库，造成装配厂的等待浪费。而等到加工厂的零件配套率跟上来的时候装配厂一个月或者数个月的工作量就将全部集中到几天内来完成，造成脱期、质量下降、疲劳生产等问题。 2、如何提高交付能力？ 客户的需求：个性化、快速化、短期化。 影响交付的因素汇总（1～5条为内部因素）： 各部门观念 生产能力 生产周期 计划和信息 流程中的浪费 其他（如供应商） 3、部门观念： 业务部门：产品种类多样化，交货期越短越好。 制造部门：产品种类越少越好，交货期越长越好。 生产计划部门：应该制作可以中和双方冲突的生产计划。 4、设备效能相关的损失（设备综合利用率）： 可用水平（时间利用率）：包括设备故障、开关机时间、切换工件和调整。 运行水平（设备性能率）：包括小停机（等待和其他人为因素停机）和速度损失。 质量水平（产品合格率）：质量缺陷、返工。 5、企业的产能决定于瓶颈环节。 6、所有的工作都可以分成以下三个部分： 增加原料价值的工作 不增加原料价值但必须做的工作 不增加原料价值可去除的工作 7、八大浪费的定义： 等待浪费 搬运的浪费 不良品的浪费 动作的浪费 加工过程的浪费 在制品堆积的浪费 库存的浪费 管理成本的浪费 8、价值流的概念： 从原料的采购到发往客户的整个过程中，为制造某一产品所发生的周期内的所有活动。 9、价值流图是一个手工方法通过用特定的图标绘图来表现整个价值流的过程，包括所有交付相关的物流、信息流、过程流和系统数据。是各生产相关部门从中发现生产过程中的浪费等不合理问题并讨论改善方案的工具。. 10、价值流图的绘制要点 通常在巡视时收集信息 先快速浏览门对门情况 规避系统里的数字，以现场实际数字为准 11、瓶颈的常见表现： 整体进度缓慢，生产效率下降 出现产品零部件不能及时配套的情况 部分工序加班赶货，而另一些则没活干 个别工序半成品堆积过多 个别生产工序流动停止，成品零件滞留堆积却无法往下进行的情况。 12、研究节拍和释放瓶颈的目的： 按需求生产（下道工序为上道工序的需求方）。 控制生产节奏，有序生产，均衡生产能力。 优化生产主计划和作业计划，均衡配套情况。 13、如何提升交付能力，使流程精益化： 找不足：测定生产节拍，释放瓶颈。 补差距：定义生产周期，并与交付周期相比较 建流程：建立连续流 存增值：在不能连续的地方建立超市 去浪费：找到并消除浪费的根源 求改进：不断进行改善 14、减少在制品积压、压缩交货期、降低成本是生产的重要目标。 15、瓶颈上一个小时的损失相当于整个生产系统的损失，非瓶颈工序上节省一个小时无益于整个生产系统。 16、计划的功能：三大平衡、四大计划。 三大平衡：物料供需平衡、工序平衡、产销平衡 四大计划：物料采购计划、综合计划、主生产计划、作业计划。 17、综合计划的作用： 平滑不同计划期的生产总量，指导经营策略、人员安排、设备检修、外包、外协预测计划、外采预测计划。 优化当前计划期内产品组合，以实现产能利用、生产成本合理化。 18、综合计划与利润最大化的逻辑关系： 首先，综合计划指导当期数量最大化、不同期间平均化、产品系列组合合理化；其次，进行量本利分析、额外支出分析；最后实现单位固定成本最小化、总体利润最大化。 19、订单式企业为按单组织生产的方式，市场需求预测难度大，综合计划更多的只起到指导作用，改善重点应该放在主计划和作业计划上。 20、工序平衡————主生产计划 工序能力与负荷的平衡以及工序间物流的平衡。 21、主计划的定义： 主计划是把综合计划具体为可操作的实施计划，要确定每一个具体产品订单在具体时间内的生产计划。 主计划是其他部件工序作业计划的定拍器。 22、定拍工序 瓶颈工序的产能决定整个生产系统的产能 瓶颈工序是整个生产作业计划的定拍工序，它控制着其他工序的投入、产出节奏。 23、主计划的编制： 主计划就是编制定