马永强 企业文化工具(标杆示范法).pdfVIP

有榜样有力量：标杆推崇法 (一) 标杆推崇法是什么？ 标杆推崇法就是通过立标杆，树榜样的方式，指引大家往我们想要的方向上去思考， 去行动，营造更好的组织氛围，建设企业文化。不同的时代我们曾有过很多标杆人物，我 们有雷锋、有焦裕路，有铁人王建喜，残疾的张海迪，今天的社会更多，我们有最美女教 师张丽莉、有杭州救人的托举哥，还有感动中国的十大人物，还有害得官员不敢戴表的表 哥、房姐等等，所有这些人的言行都给我们树立了一面旗帜，告诉我们什么样的事是可为 的，什么样的事又是不可为的；什么是行为是美丽，什么举止是丑陋。在公司当中，通过 树立自己公司的标杆榜样，来引导员工做事的方式、执行的方向，是一种常用而又重要的 文化建设方法。 但这在运用这个方法的过程当中，也有一些需要注意的地方，比如有些人不当标杆工 作做的都很出色，可一当标杆很快就销声匿迹了；有些人没成标杆时还“活”的不错，一 当标杆立马“死”掉！这又是为什么？所以标杆不是随便想立就立的，表扬员工也是有技 巧的，我们一起来分享一下： (二) 标杆推崇法怎么用？ 标杆不是你想表扬就表扬的，这其中也有很多操作要点，如果把握不好，很可能会事 得其反，你的标杆，在你没表扬之前还活的不错，可自从你表扬以后、自从他成了标杆以 后，很快销声匿迹了，怎么回事？ 1. 表扬的顺序：事、神、人。先是他做的事，然后是体现的精神，最 后再夸这个人。 这是一个非常重要的先后顺序，很多管理者，也正是因为这个顺序搞错了，而导致自 己不知不觉中却给标杆树了很多敌人；因为他的顺序司恰恰是人、神、事， 不知不觉中， 你的标杆却被你自己给边缘化了，这是树标杆的大忌。为什么第一位的是事？那我们要问 问我们自己，你树标杆的目的是什么？你绝不是为了表扬而表扬的，你是想通过表扬标杆 的优秀事迹来让更多的员工来向他学习的靠扰，来让更多的员工进步，这才是你最终的目 的。而整个事、神、人的顺序恰恰就是按可以被复制的难易程度来排序的，才会有这个结 果。其中事是最容易复制的，你可以说这位员工是如何如何努力和勤奋的，比如他是早上 几点起的床，遇到问题他第一步做了什么？第二步又做了什么？客户刁难后他又做了什么 事等等，所有这些都是别人一听就可以学习得到的东西，也只有其它员工能够复制的东 西，对这个团队才有真正的意义。第二位的神就是精神，精神这个东西也是可以学习的， 但要比事抽象，要比事维模仿一点，所以放在第二位。而人是放在第三位的，人几乎是无 法复制的，所以我认为这里你一笔带过就可以了，说不说都行，重点是前两个。 【Michael 有话】表扬要正确归因，把榜样的成功归因于大家可复制内容（行为或精 神），而不能去挂钩运气或个人关系、资源等。 如果你先表扬的是人，你说“我们公司小 张有个市长的爹，你看人家多厉害，一个电话我们这个月的销路全部搞定了”！这个人可 不太好复制，尤其是这个爹，难度极大！哈哈！ 2. 不要通过对一批人的批评来衬托某人的优秀，否则，将导致标杆变 成“全民公敌”。 不能通过打击某一位员工，甚至是一群员工来表扬某一个员工，也就是打击A 而表彰 B，这种对比式的表彰员工方式，是树标杆时常犯的错误，这会让大家的注意力从向标杆学 习转移到AB 两者之间的矛盾上来，而放错关注的焦点；而且，挫败者因此嫉恨榜样，我们 的标杆，可能还会产生后续工作中的矛盾，而这个矛盾是你一手制造的。这种典型的胡乱 对比，正是导致多数员工“怕做榜样”的元凶。 3. 眼中不能只有明星员工；不同时期树立不同的榜样。 优秀也是一种习惯，我们会发现，优秀的员工不只是一个方面优秀，而是很多方面都 很优秀，都比普通员工强。但如果我们眼里只有明星员工，觉得这个明星员工无所不能， 甚至把榜样推的过高而神化了这位员工。当一个员工在某方面比我们优秀时，我们会欣赏 和尊重；当他有两个方面都出类拔萃时我们会羡慕崇拜；但当他有太多方面都比我们强大 时，我们反而会觉得离他很远，高山仰止会威慑我们学习和前进的步伐，自认对方是“天 才”，难以效仿，从而失去向榜样看齐的价值。所以，即使某个员工很多方面都出色，也 要学会不同时期树立不同的榜样，让团队感受到身边处处都是标杆，营造人人都值得学习 的氛围。因此，领导者要善于看到每个人身上的优点，并帮助他们把优点做到极致！而且 如果我们眼中只有明星员工，领导自己也容易产生对其他员工的评价偏见，因为你的视角 太小了，最终影响团队内部的团结和斗志。 而在不同的时期要树立不同的榜样，因为榜样当