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城商行发展投行业务面临挑战 需制订合适战略定位 编者提示：从国内实际看，除极少数城商行在投行业务发展上积累了一些经验、具备多项业务资质、在资金运作方面具有一定特色，绝大多数城商行投行业务的发展尚在起步阶段，想在激烈的投行市场竞争中博得一席之地并非易事。城商行做哪些投行业务主要与其自身的体量、相关客户需求与人才储备等有关，避敌主力仍是众多城商行发展投行业务的战略选择 　　2001年以来，中国人民银行、中国银监会相继出台了《商业银行中间业务暂行规定》《信贷资产证券化试点管理办法》《短期融资券管理办法》《银团贷款业务指引》《商业银行并购贷款风险管理指引》等制度，为商业银行开展投行业务提供了政策空间。在直接融资市场不断扩大以及利率市场化改革的大背景下，国内商业银行包括城商行仅依靠传统存贷业务扩张的经营之路将受到很大限制，及早认识银行发展趋势，积极稳妥地开展投行业务，对于城商行加快实施金融创新、开辟新的发展空间、探索综合经营具有重大现实意义。 　　城商行开展投行业务的短板 　　近年来，各地城商行在投行业务上不甘落后，纷纷发力，这对城商行加快转型、提高银行客户服务水平作用十分明显。但从现实来看，城商行发展投行业务也面临很大的挑战。 　　首先是监管政策与文化理念的挑战。在“分业经营、分业监管”的现状下，银行只能从事一些相对简单、低风险、低收益的投行业务。而且监管部门要求商业银行开办新业务必须实行报批，一些投行业务具体监管细则尚未出台，政策上存在较大弹性，易产生一定的风险，这对规模较小的城商行来说是比较不利的。在文化理念上，商业银行对风险一般采取审慎经营的态度，而投行业务的风险相对更大，更多强调承担和控制风险，通过创新金融工具和金融方法来分散和控制风险以赚取超额收益。目前，城商行开展投行业务，基本都建立在原有商业银行体系之内(没有通过设立控股子公司等形式)，其特殊的经营理念很可能与以传统存、贷款为主要业务的银行文化所不容。 　　其次是激烈市场竞争的挑战。城商行开展投行业务，与证券公司相比，在业务专业性、经营范围、服务手段等方面面临着有较大劣势；与国内中大型银行相比，又存在着起步晚、底子薄的不足，在业务资质、财务资源、信息渠道、名牌影响力等方面都难以与之抗衡。在激烈的市场竞争中，城商行面临两面夹击的不利局面，经营优势不明显，市场拓展空间有限，投行业务的持续经营与竞争力的提高面临很大挑战。 　　最后，是客户资源、业务资质、专业人才等方面的挑战。如银行帮企业客户到资本市场进行债券融资，很多都是以自己传统信贷业务的客户群为基础，但是城商行的客户群体往往以中小企业为主，在规模和实力上不是非常符合发债主体所要具备的资质要求。在投行业务的准入条件和牌照问题(如资产证券化、主承销商资格等)上，城商行进入的门槛比较高，难以获得，失去同等业务发展机会。此外，城商行开展投行业务缺少专业人才积累，很多人员来自传统的商业银行业务人员，人才的不足也制约了城商行对投行业务的拓展。 　　要有系统化的解决方案 　　基于城商行投行业务发展的现状与挑战，在研究和制订城商行投行业务的发展策略时，必须要有系统化的解决方案，避免仅仅是为了应对短期融资券、中期票据等新兴业务机会，未对投行业务形成清晰和统一的认识，缺乏长远战略规划，进而影响投行业务持续发展的状况。借此，本文从战略定位、组织架构、经营模式、管理机制等四个方面对城商行投行业务发展策略加以论述。 　　一是制订合适的战略定位。城商行在制订投行业务发展战略时，首先必须明确其定位是对传统业务的补充与促进，还是将投行业务作为一项主体业务，注重和追求投行业务自身的发展。只有明确了战略定位，才可能真正形成投行业务发展模式，实现业务发展的良性循环。从国内实际看，除极少数城商行在投行业务发展上积累了一些经验、具备多项业务资质、在资金运作方面具有一定特色，绝大多数城商行投行业务的发展尚在起步阶段，想在激烈的投行市场竞争中博得一席之地并非易事。城商行做哪些投行业务主要与其自身的体量、相关客户需求与人才储备等有关，避敌主力仍是众多城商行发展投行业务的战略选择。因此，对绝大多数城商行来说，可以考虑将战略定位放在带动并促进商业银行传统业务发展上，同时培育特色投行业务，力争有所突破，尽量避免资源分散，与其他银行开展全面竞争。当然，对规模较大或投行业务发展较好的城商行，也可以择机在投行业务发展到一定规模时，将该项业务作为一项主体业务发展，以实现规模效应和管理协同。 二是建立与战略定位匹配的组织架构。为实现与战略定位匹配，城商行在投行业务组织架构上也要有所设计。目前，国内商业银行拓展投行业务主要有三种模式。第一种是传统银行的模式，在商业银行内部设立投行部，并采用传统商业银行的激励机制发展投行业务；第二种是准事业部制的模式，在商业银行内部组建投行部，但有比较灵活