不同层级–不同职别员工的业绩考核方法表.doc

不同层级、不同职别员工的业绩考核方法表 不同层级、不同职别员工的业绩考核方法表 层级、职位类别 考核方法 考核内容 考核周期 考核者 总经理/副总经理 述职 基于战略目标实施的关键业绩指标评价 一年 董事会 中心主任/大区经理 述职 基于关键指标落实的工作目标完成评价 季度、半年度、 年度总评价 业绩管理委员会 主管 述职 基于关键指标落实的工作目标完成评价 季度、半年度、 年度总评价 业绩管理委员会 业务人员 关键业绩指标+排序法 基于工作任务完成情况的工作职责评价 月度、半年度 年度总评价 自我评价+直接主管+上级主管 一般员工 重要事项+排序法 基于操作流程或绩效标准的行为评价 月度、半年度、年度总评价 自我评价+直接主管+上级主管 绩效考核参与各方的责任表 参与方 责 任 人力资源部 绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法； 准备绩效评价所用的各种表格； 负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等； 撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。 各级管理人员 负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价； 与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划； 针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 所有员工 认真进行自我评价，并与直接主管进行开放的交流沟通； 主动制定个人发展规划； 认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评价。 绩效评价等级表 等 级 说 明 A 优 秀 1.远超过工作要求； 2.超等的绩效； 3.有可能提升到上一级别。 B 良 好 1.超过职位要求； 2.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 C 可 接 受 1.具有工作所需的能力； 2.能够完成交付工作； 3.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。 D 需 改 进 1.勉强完成交付的工作； 2.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。 E 不可接受 1.不能完成交付的工作； 2.需要监督其工作； 3.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。 中高层管理者述职报告 姓 名 部 门 职 位 本部门经营策略重点 计 划 完 成 情 况 关键绩效指标及衡量标准 实际完成情况 完成方式或未完成原因 计划调整 管 理 改 进 项目 本期计划改进 基于事实和数据的完成情况 部门目标管理与促进企业决策 文化与团队建设 流程管理与部门协作 员工辅导与培养 绩效改进 绩效改善情况自述 自评 □杰出 □良好 □满意 □合格 □有待改进 被评价者签名： 日期 评价小组评价 以评价标准为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任难度。 □杰出 □良好 □满意 □合格 □有待改进 评价小组评价 评价小组组长签名 日期 员工绩效反馈面谈记录表 面谈时间： 年 月 日 姓名： 部门： 职位： 任职起算时间 评价时间段： 年 月∽ 年 月 在工作中哪些方面较成功？ 在工作中有哪些需要改善的地方？ 是否需要接受一定的培训？ 你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？ 你认为本部门工作最好、最差的是谁？原因？ 你认为全公司谁最好和谁最差？ 你对本次绩效评价有什么意见？ 希望从公司得到怎样的帮助？ 下一步工作和绩效改进的方向是什么？ 备注 受评人： 面谈人： 审核人： *注： 此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。 绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。 员工发展规划表 姓名： 部门： 岗位： 直接上级： 日期： 需发展的技能 行动计划 负责人 时间表 备 注 员工签字： 直接主管： 其他发展行动 （联系目标和技能评价） 长期发展和职业期望 长期发展的技能