第11章 组织结构课件.pptVIP

组 织 第1节 组织工作的基本内容和过程 一、组织的概念（organization） 1、定义： 组织是由人员组成的，具有明确目的和系统性结构的实体。 2、特点： 有一个共同的目标； 由一群人组成； 有一个系统化的结构。 组织工作就是一个组织结构的创设过程。 管理者在发展或变革一个组织的结构时，他们就是在开展组织设计。 组织工作的过程 3、组织存在的目的 建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。 4、组织的重要性 “三个和尚没水喝” 金刚石与石墨 第2节 组织设计的原则 组织设计的原则 劳动分工原则（工作专业化） 部门化原则 统一指挥原则 权责对称原则 层幅适当原则（管理幅度适当） 集权与分权相结合 因事设职和因人设职相结合的原则 第2节 组织设计的原则 斯密认为:专业化没有得到普遍推广的情况下，分工程度越高，工作效率越高。 第2节 组织设计的原则 20世纪60年代，发现物极必反，但从总体上说，工作专门化在许多组织中依然是提供工作效率的重要途径。 即使发生了过度分工的情况，还可以通过工作的扩大化和丰富化，来提高员工的成就感，激发员工工作的积极性。 第2节 组织设计的原则 部门化就是通过工作专门化对完成组织目标所需要的业务活动进行细分后，按照类别将他们进行科学的综合，形成部分。 职能部门化 产品部门化 顾客部门化 地区部门化 工艺流程部门化 第2节 组织设计的原则 统一指挥原则是指组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥。 第2节 组织设计的原则 在实际运用中要注意： B闯入C的领地，向F、G发布命令 （×） A越级，对D、E或F、G发布命令 （×） 【案例】—— 巴恩斯医院 事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜给院长戴维斯打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5分钟后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。 “院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当护士长已经四个月了，我简直没法干，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。 ? 昨天早晨7:45分，我来到办公室，发现桌上有主任护士杰克逊的一张纸条，?她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。 我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。您猜，乔伊斯说什么？‘立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了’ 。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？” 【案例分析】 1.主任护士越过基层护士监督员对护士长做了越级命令，突破了原有的“指挥链” 2.外科主任不是产科系统管理人员，却跨越系统提出了借用护士的要求违反了“统一指挥原则” 第2节 组织设计的原则 职权，指管理职位所具有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 权责对称原则应该注意处理两种关系： 1、职权可以分为：直线职权和参谋职权 2、职责可以分为：执行职责和最终职责。 第2节 组织设计的原则 直线职权：指给予一位管理者指挥其直接下属工作的权力。 参谋职权：指为直线职权服务的顾问性质的职权。 直线职权与参谋职权 第2节 组织设计的原则 一般来说，在没有得到授权的情况下，拥有参谋职权的人是不能直接发布命令的。 执行职责和最终职责： 管理者可以向下授予执行职责，这一职责可能会进一步下授， 但最终职责永远不能下授，管理者必须对授予了执行职责的下属的最终行为负责。 权责对称原则案例 在七夕中国情人节这天，石狮某休闲裤厂的车间一线员工未经允许集体休了假，致使工厂赶不上订单，损失巨大。 可第二天，这些一线员工却没有遭到惩罚。公司的车间主任、班组长，他们因为工人集体不上班，受到牵连，车间主任被罚1000元，班组长被罚500元。 所以，基层管理人员都感到愤愤不平，抗议说“不上班的又不是我们，干嘛要罚我们?” 　　　　 权责对称原则案例 　该公司老板林总更是愤愤然：“我