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HM来势凶猛 中国品牌何以应对 　　HM，又一成功打入中国市场的欧洲品牌，正如之前的Zara一般，掀起了一股潮流，尤其受到年轻人士的追捧，经常都可以看到HM店面人头攒动，人满为患的热闹场面。其销售额更是节节攀高，生意可谓是如火如荼。而来势汹汹的HM的加入，瓜分了国内年轻人消费市场，尤为本土休闲服饰品牌如：美特斯邦威，唐狮等的发展，造成了很大程度的威胁。中国本土品牌在欧美各大品牌的夹攻下，又如何在夹缝中求发展呢? 　　HM由Erling Persson于1947年在瑞典成立。在全球拥有2000家分店。到目前为止，在中国已拥有31家分店，从2008至2009年，销售额达到2.2亿美元，并以每年83％的增长度持续增长，中国已然成为了其发展的主要前沿阵地。然而，HM在其原产地欧洲的发展却远远不及国内。 　　 　　将缺点摆上台面 　　 　　在欧洲这个时尚的前沿阵地，四大流行元素的源产基地，HM无论是从其品牌价值，设计，或是服饰的质量，做工都只能算是中等水平。其销售策略也是走平民化的路线，即着力于以低廉的价格及多样的变化吸引年轻人的目光，而其质量以及做工当然无法与那些真正的大牌同日而语。而HM本身也不讳言这一点，正如欧美盛行的快餐文化一般，当顾客走进麦当劳，肯德基时，顾客已明确知道自己会得到什么样的产品(汉堡包)，需要付出什么代阶(统一固定的价格)，及需要承担的问题(垃圾食品)。而HM也将其优缺点都摆在桌面上：低廉的价格，多样的款式及选择，以及相对弱势的质量及做工，任其顾客自做选择，愿者上钩。相比于国内有些品牌，一味宣传自身优势，而对弱势却是避重就轻，遮遮掩掩的做法，HM则要高明的多，毕竟顾客都不是傻子与其掩耳盗铃，不如直面问题，这份坦诚反而能增加商家的诚信度，为品牌加分，赢得更多顾客的信任。 　　 　　一街多店，充分开发及利用附带消费功能 　　 　　　HM在全球范围内亦采取了数量及规模性扩张的战略。仅在德国HM就拥有大约362家分店，无论城市大小，到处都可以看到HM的身影，有时甚至在一条街上就有3、4家HM的店面。而在中国，仅2年之间，HM已经拥有了31家分店，并计划在未来1到2年内增开14至20家分店，力图覆盖中国各大、中型城市。如此大规模的覆盖面，HM想被目标人群忽略恐怕都不容易。很多商家都认为，在同一处开设多家分店，会自乱阵脚，自家人抢自家人的生意。其实不然，HM在同一条街上的分店其实，各有其侧重点。例如，街头的店面侧重于女士服饰，附带男士及儿童，中间的分店则主营内衣，附带鞋帽，而街尾的店面则是主营男士，附带女装。从而充分开发及利用了其附带消费的功能，“引诱”顾客二次消费。 　　 　　启示：在消费者者心中树立“优等意识” 　　 　　回望中国市场，不难发现，HM品牌自打入中国市场起，其品牌价值及形象亦出现了一些微妙的转变。好比一个在本国市场普通的不能再普通的年轻人，来到了中国土地却带上了高贵的“海外洋博士”的光环。时不时的。便可见大街上手捧HMg3物袋的年轻人们快乐的炫耀其欧洲品牌的服饰。不可否认，在国内无论在哪个行业，客户们多多少少都有存在崇洋媚外的心态，认为外来的和尚就是比本国的会念经，故而潜意识里亦认为欧洲来的HM就是比国内的品牌好，质量佳。殊不知，其不仅在国内，乃至欧洲销售的服饰都是Made in China的。 　　以点见面，如今各个行业都面临了来自海外品牌的严峻考验。其中以服装业最为激烈，毕竟一个服装品牌打入中国市场要比技术类，金融类要容易的多。而此中，HM就是很典型的例子――1～2年之间就开31家分店，2亿多美元的销售额，简直犹如黄蜂群之势，然而他还只是一个前锋小部队，其后如LV，Hermes，Prada等真正国际大牌都相继登陆中国，其影响力及杀伤力都不是H＆M档次所能比及的。在国内的奢侈品市场上，海外品牌几乎是占有绝对性的垄断地位的。于是，前段时间在上海出现的大批消费者在LV卖店前排起长队的特色场景也就不难理解了。这些海外品牌，一面打着洋旗帜，用着中国的原材料及廉价劳动力，本地生产本地销售，连运输，关税都省了。另一方面大肆吞并中国市场，打压本土品牌。对于本土商家来说实在是一种无可奈何的悲哀。面对这样“蛮横”的对手，本土的商家是否只能自怨自哀，坐以待毙，期盼着Zara热，H＆M热，LV热早点过去呢? 　　就目前而言，要立即改变顾客这样的心态是比较困难的。因为潜意识里的优等意识是潜移默化形成而非一蹴而就的。但是，商家们亦可采取一些迂回策略：既然顾客热衷于带“洋文化”的产品，那么商家可以尝试例如在香港注册一个服饰品牌，聘请几个香港当地的，甚至是洋人设计师，为自己披上”洋外衣”，但是同时仍将制造工厂立足于内地，如广州，珠海等制造基地。如此这般迂回策略，即可为自身品牌附上个“洋”光圈，又