东盛的并购与整合.docVIP

东盛的并购与整合 　　 　　 并购――整合――再并购――再整合，这是一个企业的正常发展战略。“今后一段时期内，东盛的主要精力将放在对内部资源的整合上来，在此期间不会再有大的并购动作了。” 　　 　　并购的原则是优势互补 　　 　　从20世纪90年代中期，东盛开始了一连串的并购。十年间东盛经过并购很快成为了国内医药行业的佼佼者。在过去整个收购史上，最关键的收购有四次：一个是收购浙江药厂，顺利进入这个行业；第二个是收购同仁药业，提升了我们在资本市场的知名度和在业界的信誉；第三个是对盖天力和立柱的收购；第四个是对潜江制药的收购。 　　东盛的收购决不是没有原则的收购。过去我们有一个战略研究部，就是根据每年发展战略进行调整，每年会拿出计划，对整个医药产业进行研究，跟我们互补的企业一般列入这个合作范围内。国有企业退出是大趋势，医药企业是一个竞争领域，最后筛选完了，战略合作部谈合作，如果合作谈成了，我们就跟着进行调查，包括会计事务所和律师事务所，我们调查完成以后，我们进入，产业整合部再整合，一般经过半年时间，这家企业会成为一个优良的企业。我们挑选企业要求在战略上是跟东盛优势互补的企业，或者在客源方面，或者在产品方面，在营销等等方面互补，跟我们总是有互补的企业，这是我们的一个前提，如果没有互补，我们不会收购。 　　业内一直有这样的说法：依靠并购壮大的企业，很难取得地位。我不这么看。并购是周期性和间歇性的，一段时间并购弥补不足，收购一段时间就进入所谓的整合期，就对前一阶段收购的战略品进行全面的整合，比如说在营销，在客源内部管理、品牌方面等等整合，整合完了使这个企业进入了良好的运营状态，又进行了下一轮的整合、新的并购。 　　 　　中国医药行业的“梦之队” 　　 　　东盛通过这十年的发展，一方面做并购，另一方面加强竞争力，在医药行业形成了自己非常强大的管理团队。现在在医药行业，包括新闻界人都说，东盛是中国医药行业的“梦之队”。东盛在管理上非常细分，这方面越细分，这个公司发展越稳健，比如我们在财务上，有主管股权融资总裁，有债券融资的总裁等等。任何一个人离开公司，公司都能照常发展。东盛目前的强大的管理团队是东盛最强大的竞争力，即便没有任何的资源，只要有这个团队在，5年以后我们依然可以做成一个大的公司，这就是人力资源对东盛强大的贡献。 　　再一个在东盛形成了非常开放的企业文化。美国在短短200多年的时间里，占据国际政治、经济巨无霸的地位，就因为它形成了一种文化，能把世界各地的精英分子吸入到美国，这些精英分子促进了发展。我们国家改革开放以后，以前被吸收到美国的精英分子现在开始回流。正因为东盛建立了这种开放的文化，我们管理的高层基本上是“空降兵”，很多企业融合不行，一般不到三个月就走了，东盛的这些“空降兵”在东盛生活非常好，通过团队来显示我们企业的竞争力。 　　第三是战略伙伴认为我们有强大的力量，跟我们合作以后，企业能够迅速做大，这从统计数据可以看出。《中国药监》有一次做了对中国医药企业满意度的调查，东盛以43％排在第一位，排在第二位是西安洋参，东盛的满意度是第二名的二倍。有一期杂志对全国医药行业销售满意度的排行，东盛也是排在第一位，其他基本上是外资合资企业。目前在中国市场上畅销的产品，知名的产品60％多多少少与东盛有资本关系。通过这几年收购以后，东盛在人力资源方面，在管理方面都形成了自己的优势。 　　在今后三年，东盛集团进入下一个发展时期，就是战略整合时期。我们会把目前这些资源状况，最后整合成五大战略品牌：以东盛科技为核心的非处方药平台，以潜江制药为核心的处方药平台，以云南白药为核心的植物药平台，还有云南上药公司，包括哈尔滨东盛、沈阳东盛等等医药为核心的医药物流平台。通过打造这些平台，最后实现东盛的持续、健康的发展。 　　通过这样的整合以后，我们希望在2009年，我们的医药产业的收入达到40亿美金，进入全球医药行业前30强的目标。 　　 　　领导者必须具备五大素质 　　 　　首先要具备良好的个人品质。个人品质是成就一切事业的基础，我们中国共产党人为什么能够以小米加步枪打败蒋家王朝，就因为中国共产党人拥有高尚的情操，他们所主张的思想能够统一人的思想，能够把人的思想集中在一块。作为一个组织也好，作为一个团队的首脑也好，良好的个人品质，良好的个人情操和高尚的个人情操是成就一个事业的基础。 　　第二是作为一个组织要持续、健康发展，必须要有持续健康的企业文化。领导是这个企业文化的积极者、推动者和实施者，对于一个企业领导人来说，对于一个企业的长治久安来说是非常重要，为什么中国共产党能够成功，为什么革命能够成功，用共产主义的思想把中国最广大的人联合起来，最后革命成功了。作为一个组织者也是这样，如果这个组织没有远景，没有共