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东风雪铁龙的本土化跟头 　　 　　产品是企业的生命，中法双方产品上的分歧继续存在，在企业管理上，东风雪铁龙法国式的管理方式，不能为解决这些分歧拿出任何可行的方案。 　　 神龙公司并不回避去年的低迷，认为去年“成为神龙公司建设发展史上生产经营形势较为严峻的一年”。1月12日，神龙汽车公司总经理刘卫东正式对外宣布，“神龙汽车2004年全年亏损的准确数字是5.4亿元。” 　　 　　 分歧，产生于13年前 　　 　　 13年，这个时间不算短，却没能让法国雪铁龙和东风找到一条真正合适的路。其实，目前的状况早在13年前就埋下了隐患。 　　 一份内部JV商业谈判纪要表明，1992年，双方在湖北武汉建立合资工厂时，对新公司的架构曾经各执一词。当时的焦点集中在对销售部门的控制上，法方希望能由一个雪铁龙派驻的副经理专门负责产品销售，其他下属部门能对销售提供各种支持；而东风方面认为，销售部门与新公司的各部门之间应该是平等关系，不应该有专人负责，在此基础上，东风建议设立宣传部门，平衡各方利益。 　　 最后争论的结果是，神龙照搬雪铁龙在法国的操作模式。下设东风雪铁龙和东风标致两个事业部，有两套管理班子。同时东风本身也有一班管理人员介入其中，就雪铁龙而言，其要受到这两班人马的管理，一方为雪铁龙的利益着想，一方为东风的利益着想，难免存在摩擦。 　　 但是，“法方做了部长，中方下属根本不知道如何具体执行，因为法方对中国市场的了解程度实在有限。”刘卫东说。 　　 双方对对方都不满。技术、管理、品牌都来自标志雪铁龙，不断地增资，不断地扩充新项目，东风的权力一点点旁落，甚至在车上动任何一个零件都不行。合资的结果是东风奉献了全部的市场，得到的仅仅是一点分红，没有任何一个自主品牌。雪铁龙的不满则表现在：中国国有企业内部管理流程长，程序复杂，效率低…… 　　 合作不顺，造成决策有效性降低，在具体引进产品的时候，造成种种失误。 　　 被誉为“救命车”的毕加索的命运很能说明问题。2001年9月，这款中法双方酝酿了3年之久的主打产品终于亮相，排量为1.6L。正是这个排量，使得在毕加索下线的同时，业界就有评论认为，这款车救不了神龙。 　　 直到一年之后，毕加索2.0L才面市。在各大厂家争相推出新产品的时候，毕加索被淹没了。PSA的这位人士说：“毕加索的升级太慢了。” 　　 曾经有消息称，之前，神龙也希望能拿到1.8L的毕加索生产权，但雪铁龙的要求是神龙生产1.6L，雪铁龙通过其营销网络在中国销售进口车1.8L毕加索。 　　 产品是企业的生命，中法双方产品上的分歧继续存在，在企业管理上，东风雪铁龙法国式的管理方式，不能为解决这些分歧拿出任何可行的方案。 　　 　　不懂中国的雪铁龙 　　 　　 塞纳兵败滑铁卢则显示出对中国市场的缺乏了解。在将塞纳引进中国之后，因为雪铁龙并不打算在中国进行本地化配套，其总车成本的60％－70％需要进口，因此整车的成本一直居高不下，即便给经销商的返利也没有太多变化。一份来自武汉某经销商提供的内部流通文件表明，在塞纳系列4款产品中，其返利在1.24万、1.27万、1.38万元等不同的水平。 　　 最糟糕的是，在竞争对手竞相降价的时候，塞纳只能维持原来的价格，否则利润不保。在维持了1年多的时间之后，雪铁龙已经不能承受由此带来的压力。佛尔兹宣布在法国本土停产这款车的同时，神龙也只有做出同样的取舍，为了稳定已有消费者的信心，只能以订单生产的方式向外界传递这一信息。 　　 在中国呆了12年之久的雪铁龙推出的多款新产品销售不畅，最大的原因正是产品并不符合中国人的胃口。 　　 刘卫东对此的理解是：“中国用户对于汽车造型的理解比欧洲要晚4－5年，人人都想前卫，但目前在汽车制造领域里，前卫在中国走不动啊！” 　　 一位原神龙的中层管理人士称：神龙的问题，是中国汽车工业与跨国公司合作、没有解决好本土化问题的一个缩影。 　　 刘卫东对于合作伙伴似乎很了解。他说，崇尚浪漫的法国人除了浪漫之外，便是清高和自信，这种自信膨胀到一定程度便导致法国人做事过分追求细节。尽管法国人做事的方式很严谨，但这种自信与严谨放到中国便成了执拗与不知变通。 　　 　　2005，新的转机？ 　　 　　 陷入迷雾的神龙，2005年该怎么走？ 　　 按照刘卫东的规划，2005年，在没有一款新车的状况下，压缩成本成为神龙的首要目标。“今年肯定比较难过。”他说。 　　 他提出了“P2＋2计划”。按照这个计划，神龙将削减广告、公关等商务费用，并对制造成本进行控制，主要通过两个工厂规模增产、削减水电实现；同时，神龙还将削减财务费用，减少零部件和整车库存，加快资金周转率。 　　 这样一来，神龙汽车今年要实现成本削减20亿元和库存占用资金控制在2