什么是问题？要点.ppt

主过程、支持过程 A B C D 供方 支持过程的子过程 组织 I O 2.支持 过程 O I 1 2 3 4 组织 1. 主过程 2.支持 过程 展开 管理过程 供方 组织 I O 支持过程 支持 过程 支持 过程 I O I I O 支持 过程 O 支持 过程 支持 过程 支持 过程 支持 过程 支持 过程 生产过程分析 生产过程分析是研究生产过程的一个重要手段，它通常是从原材料投入开始，到成品出产为止，按工艺顺序，用一定的符号，以工序为单位，将整个加工过程全部记录下来，绘制成生产过程分析图表，据以进行研究分析，是寻求理想生产过程的一种方法。 ①分工序分析: 以产品为对象；了解各工序的作用和相互的关系；发现不必要的工序。 ②工艺流程分析: 以零部件为对象；了解原材料、在制品的运输方向和路径；发现多余的搬运。 ③流程分析: 以厂房和设备布置为对象；了解研究对象在车间、设备间的流转情况以及分散在厂区内的厂房、设备和各工序之间的关系；发现不合理的厂房和设备布置。 ④操作分析: 以人机联合为对象；了解工人的活动和操作；发现不合理的操作程序和方法。 5W2H What 发生了什么 Why 为什么发生 Who 责任人是谁 Where 发生地点 When 发生时间 How 状况和程度 How munch 损失多少 人力 设备 材料 方法 环境 目标类 管理项目 品质 品质管理 成本 成本管理 交期 生产管理 效率 效率管理 安全 安全管理 士气 全员参与活动 资源别 管理项目 人力资源管理 设备管理 材料管理 技术管理 5S活动 方法 系统 例子：设备停机 第1个为什么：为什么停机了？ （ 机器过载，保险烧了） 第2个为什么：为什么会过载？ （轴承润滑不够） 第3个为什么：为什么润滑不够？ （机油泵没抽上足够的油） 第4个为什么：为什么油泵抽油不够？ （泵体轴磨损） 第5个为什么：为什么泵体轴磨损？ （金属屑被吸入泵中） 第6个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ (吸油泵没有过滤器） 第7个为什么： …… 10. 解决问题的方法 查看记录。 5Why. 脑力震荡法。 多方论证小组。 完整性。 QC七大手法、新QC七大手法。 统计过程分析(X-R图、Ppk、Cpk……)。 QFD DOE 预防维护、预知维护 MBTF 测试， 加速试验、可靠性试验 定期审核 …… Page * Page * Page * 1. 看得见的问题、看不见的问题 本人认为不是问题时，对其人而言，问题等于不存在。 能够了解问题的所在，等于解决了一半问题。 发掘问题并不容易。当“故障产生”、“出现不良品”时，才去发掘问题，已经失去意义。因为问题已经产生，只能采取措施。然而，已经造成损害。所以最好在问题未形成之前，就预先发掘问题，采取防范措施，才是根本之道。 2. 问题意识从何而来 所谓问题意识就是问题未明朗化之前，预先感觉到问题存在的一种能力。 问题意识的特征： “目标意识的存在”，就是先设定清楚的目标。对于每天安稳度日，马马虎虑的人，不可能有问题意识，没有问题意识，是由于对现状的满足感所引起，这也是维持现状导致退步的原因之一。 “实现目标的强烈信念”，这是问题意识所必要的条件。跟别人相比来做竞争目标，并非不好。而是，以自己内心所想要的，才能发挥最大的动力。 把目标的形态明确化。 设定期限。无论达到目标须花多少时间，设定期限是必要的，期限设得愈短，对问题的解决愈困难。但是，也因此常有许多绝妙的对策产生。 问题意识的形成 比较（现状与标准，现状和目标） 差距（追求卓越） 危机（潜在的不正常现象） 逃避（熟视无睹的不正常现象） 阻碍问题意识的大敌 差不多 没关系 没问题 没办法 没面子 没动力…… 3.问题：目标与现状的差距 目标：指“想要达到的程度”。 “应有的情况”、“希望的状态”、“期待的结果”之意。而现状，则表示“实际的情况”、“预想到的状态”、“未料到的结果”…… 现状：指“已经做到的程度” 。 差距：就是不一致。 想要达到的程度 已经做到的程度 差 距 问 题 3.问题：目标与现状的差距 (续) 解决问题：既然“目标与现状的差异就是问题”，只要把现状提高至目标的程度。 可是，对于无法解决的情况时，要如何处理呢？重新定义：问题是目标与现状的差距，也是必须解决的事情。 对于不能解决，或不想解决的问题，可以不必当作问题。 定量目标：具有数量性的目标，如营业额、生产数量、市场占有率等，非常明确。 定性目标：如目标是信用度、知名度、满足度、企业形象等，不具有数量性的情况。 4. 没有问题 ? 未发现到问题