〔岭南商道〕第24期张老师精益管理采访稿.docVIP

《岭南商道》第24期 对话张一泓：精益管理就是“人尽其才、物尽其用、多快好省” 张一泓：广东省中小企业发展促进会专家委员会常务主任 编辑：精益生产和精益管理的概念如何界定？ 张一泓：“精益生产”是翻译过来的词语，在定义上没有问题，但日常这个提法，无形中给我们认识上带来误区，以为精益生产只是生产部门的事情，实际上并非如此，精益生产是关系到企业每一个人、每一环节的事情，上到董事长，下到清洁工，不管是生产车间还是办公室，各部门都离不开精益思想，精益是全方位的，关系到企业经营的整条价值链。所以，在日常交流和实际应用中，“精益管理”的提法可能更为贴切。 编辑：中小企业为什么要做精益管理？ 张一泓：我们中小企业主经常会抱怨，现在做工厂很难赚到钱。更进一步去了解会发现：许多企业，一方面，没有钱或不舍得花钱投入到改善工作中去，包括员工工资福利的提升、设备更新换代、人才培养及员工培训、规范化高效管理体系或知识体系建设等等，另一方面，在企业整个供应链和生产现场，到处都是浪费现象，有的是肉眼看得见的，有的是肉眼看不见的。比如质量缺陷和返工、停工待料、工作不满负荷、消极怠工、多余动作、不必要的岗位、过多的库存或搬运、不均衡生产等等，这些本可以增加经营利润的机会就白白的流走了。精益管理的本质就是最大限度的创造价值，消除或杜绝一切形式的浪费，消除和杜绝不创造价值的活动。其最终效果就是提高人均产出、人均利润以及单位面积产出和单位面积利润。从这个意义上讲，精益管理不仅仅适合生产制造型企业，同样适合其他任何类型的企业或组织，比如服务业、医院，甚至适合政府或公益组织等。 在过去的暴利时代，很少有人考虑精益管理：比如50%的暴利，即使浪费了10%，利润降到40%还是很赚钱，所以大家不会关注浪费，但是如果潜在利润只有10%的时候呢，浪费10%，一下就从赚钱变为保本，如果潜在利润只有5%的微利呢，10%的浪费就意味着要亏损5%了，所以，精益管理是目前微利时代追求良好盈利的一个必然选择，以确保市场竞争力，否则企业很难维持自身的生存和发展。 编辑：企业做精益管理的核心在哪里？ 张一泓：外在的经济环境、市场行情和商业机会对所有的企业和竞争对手来说都是一样的。所以，企业要提升自己的利润空间，重要的是向内求，而不是向外求。精益管理的核心就是向内追求卓越。向内追求主要表现为：人尽其才、物尽其用、多快好省。其核心就是“人尽其才”，也可以称为“人的精益”或“精益人力”。 精益管理最突出的表现之一就是人的精益，若用人不精益就谈不上其他的精益。在大多数企业中，现有员工大致可分为以下五个类型，员工则是表现为其中一种类型为主或多种类型并存的状态：①麻烦的制造者；②麻烦的解决者；③得过且过者；④按部就班者；⑤创造绩效者，①＋②等于0；③几乎等于0；④则仅仅对得起自己的工资，创造的价值相对较少；只有⑤才是企业真心希望的，所以企业的兴衰，取决于第五类型所占的比例；也只有最大限度的增加第⑤类人，才能称得上是精益人力。这也是实现全面精益管理的基础。 编辑：企业不能实现人的精益原因何在？ 张一泓：基本上可以总结出十三种用人不精益的现象或者说人力的浪费： 1、没有将合适的人放在合适的岗位上； 2、不懂得培养员工； 3、内部冲突、不合作； 4、目标模糊、职责不清； 5、习惯性加班； 6、问题多多、管理者疲于救火； 7、工作流程不顺畅； 8、员工不积极、满意率低； 9、随意招聘及人员流失率居高不下； 10、迁就不称职或表现差的员工； 11、工作不饱和及做与目标无关的事； 12、疏于工作检查与反馈； 13、大而全、小而全，不懂得利用业务外包。 编辑：企业如何做好人的精益呢？ 张一泓：我总结了五个方面： 第一是组织设计、确定部门和岗位。许多企业做到较大规模了，都没有清晰的组织架构图，或者组织架构臃肿不堪，管理层次多，间接人员比例过高；组织设计是管理的起点，部门和岗位的设置必须要与企业的战略和目标相关联，将间接岗位的人员数量调整到必要的最少量，将不创造价值的岗位彻底消灭； 第二是工作分析、确定岗位权责。只有每个人的权责清晰，才有可能减少和消除不必要的扯皮和浪费；正确的管理逻辑，并不是官大的管官小的，好像我们平时交通违章的时候，交警对车辆、司机和行人进行管理和处罚是一样的道理，可能被管理的对象比交警的官职大得多也得服从。权利本质上并不是职位带来的，而是责任带来的。 第三是合理定编、确定用人预算。要科学分析各部门和岗位，达成预期的工作目标到底需要多少人，要按照符合任职条件的称职人选来核算定编，不养一个闲人，并尽可能让每一位员工的工作任务能满负荷； 第四是人岗匹配、确定胜任力。把合适的人放在合适的岗位是非常重要的——比方说：您想让一只猴子去游泳或者安排一只鸭子去爬树，结果很难成功，如果反过来，则爬树和游泳的目标都