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长歌当吟　长袖善舞 　　2002年徐永祥接任国大董事长的时候，这个亚洲最大的专业黄金冶炼厂，因种种原因陷入了亏损的泥潭。面对这副沉甸甸的担子，徐永祥经过认真细致的调查研究，审时度势，确定了“一年大翻身，两年大翻番，三年大提高，四年大飞跃”的近期目标。 　　 　　2 0 0 3年国大公司实现利润1 6 5 0万元，起死回生，实现了“一年大翻身”的目标，2004年实现利润3500万元，2007年，公司实现销售收入15.6亿，利税突破亿元大关。2008年上半年，销售收入、利税分别实现了7.55亿元和1.14亿元，分别比去年同期增长了46%和198.5%。 　　这既是给上级领导的一份满意答卷，也是对投资者的丰厚回报，更是对国大1500名员工最好的交待。继2007年被授予山东省优秀企业家后，2008年，徐永祥又被授予山东省劳动模范荣誉称号。国大公司也先后被授予中国黄金行业明星企业、上海黄金交易所优秀会员单位、国家火炬计划重点高新技术企业、山东省高新技术企业、山东省十大科技创新企业、省级文明单位等称号。 　　 　　以人为本，凝企业之心 　　 　　受儒家文化的影响和两次到国外参加现代企业管理培训的徐永祥深知：人心齐，泰山移。企业的核心是人，管理者的根本任务是坚持以人为本，凝聚企业的人心。而要凝聚企业的人心，关键是要依靠中层干部这一纽带和桥梁。 　　徐永祥借鉴国内外先进管理经验，推出了“纵向循环，横向交流，民主评议，末位离任培训”的干部动态管理机制。每半年对干部评议考察一次，做到能者上、庸者下，同时将年薪制引入干部的管理体系，使各级干部都有强烈的危机感，从而由压力变动力，最大限度地调动了干部的积极性和主动性。 　　在干部激励和鞭策上，徐永祥创造性地推出了总裁嘉奖令和总裁督导的措施，定期对做出突出成绩的单位和个人进行通令嘉奖，这在国大公司是最高的荣誉。同时，定期对工作中出现的失误或者预测性工作做出前瞻性的督导。 　　2006年5月，针对管理工作存在的问题，徐永祥掀起了二次改革浪潮，抓住了干部这个切入点，制定了干部建设“一、三、四、五”工程。即一个守则、三种意识、四字作风和五种能力。一个守则，就是要求干部以身作则；三种意识，就是要求干部要有全局意识、干大事意识、廉洁勤政的意识；四字作风，即“严、深、实、细”的工作作风；五种能力，即独当一面的能力、攻坚克难的能力、社交公关的能力、知人善任的能力和自我提高的能力。在量化的基础上，对照“一、三、四、五”工程对干部进行综合评价，并且实施了干部自纠自省制度、公开检讨制度、降职降薪制度以及提拔使用制度等管理制度。 　　管理是无止境的。近几年来，徐永祥根据管理的不同侧重点，定期聘请专家教授到公司讲授先进的管理理论，先后聘请山东省管理协会的专家教授来公司讲授“5S”管理法、企业文化、学习型组织等现代管理理论。这些先进的管理理论正在国大公司全面推广，并在不断完善的同时产生着更大的效益。 　　徐永祥说：“威信的基石是个人的品德，反映在工作上就是看这个人的敬业精神。”上任不久，徐永祥就提出了“以德治企”的管理理念，培养干部员工爱岗敬业、勇于奉献的从业品德和积极的人生态度。 　　为加快实施“ 新国大， 国际化国大”的理念，国大公司在与中国黄金开发集团（香港）有限公司的接触中，港方提出要控股国大的先决条件，否则就挂起免谈牌。这是摆在徐永祥面前的一个重大抉择。港方控股就意味着公司的董事长要由港方任命。 　　“怎么办？”徐永祥苦苦思索着，是为自己一把手的位置着想，还是为国大的百年大计着想。徐永祥毅然选择了后者。2004年3月，徐永祥授权给来自港方的副总裁，由他打理公司的生产经营活动，并将机构设置权、上至高层干部的聘任权、中层干部的任免权，下至管理人员的调整权全部下放给副总裁，并承诺对副总裁的管理不予干涉，除重大事项外，公司高层领导的决策管理直接向副总裁汇报。经过几年来的实施，国大公司管理层放开手脚抓工作，各项工作井然有序。在公司召开的民主生活会上，徐永祥高度评价了目前的领导班子，他说：“我们这一届领导班子是国大公司自建厂以来配合最好的一届班子，是精英团队。”杰克#8226;韦尔奇说过，虽然他不是吊灯中最耀眼的一颗，但多年以来，他始终相信自己使所有的灯泡放射出最大的光亮。徐永祥的做法与韦尔奇不谋而合。 　　有不少退休人员感念国大的人文环境，主动要求为国大发一点余热，而不计较返聘的报酬，仍然在公司发挥着传帮带的作用。有一名高工退休后不少外地企业竞相聘任，且酬金不菲。但他说：“国大是我的第二个家，是国大培育了我，我现在拥有的一切包括我的技术都是国大给予我的，哪怕没有报酬我也要为国大发一份热。”有一名曾在一个矿山企业任总工程师兼矿长助理的同志于2002年来到国大，还有一位曾在当地化工企业里任技术