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第三章 国际人力资源管理 国际人才的招聘与甄选 国际人才的培训与开发 第一节 国际人才的招聘与甄选 一、人员配备的国籍政策 （一）民族中心法(Ethnocentric approach)：指跨国公司的所有关键岗位都由母国人员担任 1、原因： （1）缺乏能够胜任的当地人员 （2）需要与公司总部保持良好的联系 （3）外派人员可以保持公司的“外国形象” 2、缺点： （1）限制所在国人员的晋升机会 （2）驻外经理的文化适应性问题 （3）母国人员和所在国待遇差距过大时，所在国人员可能认为不公平 （4）驻外人员的维持费用高昂 （二）多中心法(Polycentric approach) ： 定义：指招聘所在国人员管理当地子公司 1、优点： （1）可以消除语言障碍，避免驻外人员的适应问题 （2）避免一些敏感的政治风险 （3）费用不高 （4）保持子公司管理的连续性 （5）有利于融洽与当地雇员、消费者、政府的关系 2、缺点： （1）子公司与母公司之间存在隔阂 （2）所在国和母国经理人员的职业生涯问题 （3）当地管理人员忠诚度较低、流动性较高、业务损失严重 （4）在国家内形成“联邦主义”(federalism) （三）全球中心法(Global approach)： 定义：指在整个组织中选择最佳人员担任关键职位而不考虑其国别 两个概念 : 外派人员(Expatriate) 内派人员(Inpatriate)——指被派到跨国公司总公司担任高级管理职务的其他国家的公民 1、优点： 能够组建一支高水平的管理队伍 管理人员适应性较强 相对于本国人员更熟悉当地业务 2、缺陷： 所在国政府的限制 费用昂贵 使发展中国家大量管理人才流失，与科技人才一样 （四）地区中心法(Regocentric approach)： 定义：指公司业务按地理区域划分，人员在区域范围内流动 1、优点： 文化适应性相对较强 可逐渐由纯粹的民族中心法和多中心法向全球中心法转移 成本更低 2、缺陷： 在地区内形成“联邦主义” 职业生涯问题 选择原则： 可多种方法并用 倾向于组织需要 从全球资源的有效配置角度分析 二、怎样配备涉外管理人员： （一）考虑因素： 国际化早期阶段：民族中心法 国际化中期阶段：多中心法和地区中心法 国际化高级阶段：全球中心法 其他因素： 公司对控制信息、技术或国外运作的需要强度 外派人员与在当地招聘人员在成本支出方面的差距 公司产品与服务的技术方面的要求 公司从事经营的国家的政治与社会稳定性、法规 （二）具体甄选标准： 1、个人因素： 专业能力：成熟性、独立性、创造性 “所有促进一个管理者在国内成功的技术、行政和管理技能，对在海外的职务也是必须的。一个人过去的良好绩效通常是他或她的管理和技术能力的最佳证明。然而，我们必须认识到，并非所有的在国内成功的管理者都会在国外职务上做得出色。” 跨文化的适应能力：文化移情能力、外交能力 、语言能力、乐观的生活态度、情绪的稳定性 家庭因素：配偶的适应性、子女的教育问题、照顾老人及病弱父母的问题、年龄与经历 2、环境因素： 国家/文化因素 跨国企业因素：如公司人员配备政策 语言：主要考虑工作语言与母语的一致性 （三）国际管理者的选择流程： 首先考虑当地能否找到相应的管理人员填补职位空缺 其次确定外派人员的工作绩效与当地社区互动程度的高低 再次，确定国家文化之间的相似性与差异性程度 最后，根据文化差异性程度确定选择管理人员时强调的因素 三、驻外失败(expatriate failure)： （一）定义： 狭义：驻外人员过早返回 广义：驻外人员虽然没有过早返回，但是工作无效或不能适应 （二）驻外失败原因： 美国公司 日本公司 配偶不能适应 不能胜任更大的国际责任 经理不能适应 适应新环境的困难 其他家庭因素 个人或情感问题 经理的个人或情感问题 缺乏技术能力 不能胜任更大的国际责任 配偶不能适应 其他因素： （1）任职时限 （2）流动意愿 第二节 国际人才的培训与开发 一、发展趋势： 摩托罗拉大学 麦当劳大学 迪斯尼大学 上海大众培训中心 二、培训目的：帮助驻外人员适应新文化 三、培训过程： （一）出发前培训： 1、文化意识培训： （1）对新文化环境的适应过程： 蜜月期、文化冲突期、适应期、交融期 （2）文化意识培训项目： 环境和文化介绍 文化吸收 敏感性训练 实地经验 （3）决定培训严密程度的因素 所在国文化要求的相互作用程度 驻外人员本国文化与新文化的相似性 2、初步访问： 目的：初期适应 条件：驻外人员本国