厂中层培训：认清自我的角色.pptxVIP

;学习目的：;开篇案例：;管理境界：;;管理者：;管理者：;管理者：;管理者：;管理者：;;美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出了“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。在价值链中，并不是每个环节都创造价值，只有某些特定的环节，才真正创造价值，这些在价值链上创造价值的经营活动，称为“战略环节”。;车间为价值创造的关键场所，在生产过程中必然存在以下的三种活动： 1.增值活动：给企业创造价值； 2.非增值活动：不直接创造价值（精益生产认为是第一种浪费），但企业运行必不可少的，支持活动； 3.无效活动：对企业无任何价值和意义。 ;;战略的执行者：高度的责任感，有效执行公司战略。 组织的领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。 团队的建设者：培养具有执行力的团队。 问题的解决者：协调上下级之间、单位和部门间以及职工之间的工作、任务、学习和生活，解决各种问题。 团队的激励者：经营自己、经营别人。 资源的调配者：合理的使用企业资源完成自身的管理目标。 工作的监督者：监督工作，适当考核。 责任的承担者：不找任何借口，勇于担责。 企业的所有者：树立主人翁意识，从主人的角度出发。;车间是企业执行战略的基层单元，战略的落地，基层单位有效的执行战略，是实现战略目标的根本保障。;支撑;“兵熊熊一个，将熊熊一窝” 部属的素质就是领导的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。;作为车间的主要领导，发现不了问题，找不出差距，才是最大的问题;授权（信任）:使员工自身具有掌控能力，完成重要的工作 承诺（目标）:展示工作前景和工作方向，以帮助其成功 挑战（机会）:安排挑战性的工作，提高新技能的机会 报酬（认可）:与员工分享收益/赞誉 案例;车间主任不仅要充分调配和使用车间的物质资源，同时也要有效使用人力资源。对于人，要从“才” 的角度来看待和使用。安排合适的工作，放在合适的位置。;美国IBM有一位总裁曾经讲了两句话， 第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。 第二句说如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。;中层管理者找借口的几种方法;老板心态：对企业具有主人的责任感。;;方法工具：;; 标准作业书（分解）;;设备维修计划：根据设备的生命周期、实际运行状况、生产的升级改造等制订设备的维修计划； 设备的预防性维修：预防性维修的基础在于设备的基础管理，如设备使用档案，如钢丝绳的更换，建立档案，什么时间检查、什么时间保养、保养人是谁，下次预计更换时间；如设备日常检查，箱体内齿轮的使用情况； 设备的维修：建立设备维修档案，记录设备的故障形式和排除方法； 设备的保养：设备的一保、二保； 设备的检查：及时发现设备存在的隐患，提前解决问题。;工作动力来自企业与个人利益的紧密结合。运用市场机制，以划小核算单位、优化投入产出为手段，以挖潜增效技术为工具方法，通过市场化机制、经营化手段、信息化支持等综合措施，建立适应自身实际的“人人都是经营者”管理机制。 阿米巴经营和经营者管理模式;培养职业化员工：员工的职业化水平决定了企业的执行能力。通过员工的职业化培训，建立作业的规范化和行为的规范化。（参考柴油机公司职业化员工） 班组建设：班组是企业从事生产经营活动或管理工作最基层的组织单元，决定了企业的管理成效。 员工职业发展规划：让员工在企业工作的过程中不断的成长。 制度建设：唯有变化，是不变的。制订和完善制度。 ; 孙子兵法：始计第一　　兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。;绝情的制度： 发生时间：大约是1990年前后 案例内容：车间主任严格管理，对管理制度严格执行。举一例，职工迟到，考核10元。 在一场暴雪之后，早上7：50准时到车间门口，查劳动纪律，迟到者每人考核10元。 车间个别职工：破坏生产设备、浪费材料;绝情的制度： 发生时间：大约是2006年前后 案例内容：车间主任严格管理，对管理制度严格执行。 一是农村接班的比例比较高。二是农民合同工的数量也在增加。 夏收和秋收的时候，往往是请假的高峰，此时又是某单位的高产月，以上两种职工，都请假回家。员工严重缺乏，为限制员工请假，制订制度，职工请假一天考核100元。 结果：合同工流失、诉讼、上访增加，严重影响生产;;重??性;与平级的沟通： 互利，真诚，获得依赖，取得帮助 ;八大浪费：等待、运输、库存、过量生产、返工、动作、加工浪费、人员潜力浪费。;找出真因 标本兼治 再发防止 标准化，纳入日常管理体系;避免越级管理 避免多头管理（管理团队思想要统一）