管理咨询经典实用有价值企业管理培训课件：如何撰写咨询诊断报告.pptVIP

红狮已经从求生存进入求发展的时期，从而必须实现由过去的依靠“胆大力”、“应变力”向现在的依靠“战略力”和“文化力”的转变，必须以战略来统一我们的行动，依靠战略去管理，依靠战略去发展。在 21世纪的今天，企业最大的风险是战略的风险，最需要明确的问题是战略的问题。战略能力已经超过其他能力成为中国企业最需要修炼和提高的能力。这一点对红狮来说尤为重要，只有建立一套完善的战略体系，只有以明确的战略思想来统揽全局，红狮才能健康和永续发展，红狮的管理才可能真正进入制度化、规范化的轨道，红狮的改革才可以实现“系统化设计、专业化运行、精细化操作”。 1、关于战略 战略上要解决的主要问题是： 我们的远景目标是什么？ 未来我们的产业格局是什么？是单一产业还是产业相关多元化或不相关多元化？ 我们的市场格局如何？进入哪些市场？放弃哪些市场？ 生产基地如何布局？对资源如何掌控？是自建为主还是收购兼并为主？ 如何开展资本经营？如何保证发展所需的资金？如何以最少的自有资金控制大量的运作资金？ 为达到长远目标，如何构建我们的核心能力和竞争优势？ 2、集团化组织和运行体系（１） 集团化的组织和运行体系是绕不过去的问题，它可能是其他许多问题的前提。对于集团化组织结构，我们的改进建议是： （1）成立集团公司，明晰集团构架和定位，加强指挥核心，把各个独立公司的以自然人股东的股份都集中到集团公司，各自然人股东只在集团公司持股，不再在各个子公司持股。 （2）把法律结构和管理结构分开来，由法律结构为基础形成管理结构，再由管理结构代替法律结构行使日常决策和管理。 （3） 建立起一套适应现代企业制度和红狮集团发展的治理机制，形成一套科学规范的决策体系和制约机制，建立起一种对机遇接收和风险规避的快速反应机制。 （4）建立起一系列的管理和运行体系，使红狮集团能象一架精密的时钟一样运转自如。 2、集团化组织和运行体系（２） （5）弥补原组织结构中的功能缺陷，加强战略管理、信息管理、企业文化、人力资源开发和研究开发等功能，突出集团未来发展的功能，初步形成现代大公司的架势。 （6）正视公司的历史和现状，按现在特有人力资源来匹配组织结构， 创造资源，共享资源，形成合力。按此要求形成集团化组织结构的雏形。 （7）理顺决策层、执行层和经营层的功能和职责。 （8）初步理顺集团化母、子公司组织结构，构造大发展的运行框架，在理念共鸣的前提下，形成“理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分散”的运行原则。集团公司的主要功能为“理念渗透、战略规划、资源分配和交易协调”，此即为红狮集团管理模式的核心思想。 2、集团化组织和运行体系（３） 在以上工作的基础上达到红狮集团管理模式系统化设计、专业化运行和精细化操作的目的。 同时，需构建单项的管理体系和运行流程，包括： 战略管理体系和决策流程 计划管理体系和流程 信息管理体系 投资管理流程 项目工程管理体系和流程 人力资源招聘管理体系和流程 财务预算管理体系和流程 物资采购和财务报销流程 会议管理制度 文件管理制度等 ３、关于企业文化 （１）构建红狮企业文化的核心，即企业文化的树干； （２）确定企业文化内涵，使红狮的企业文化基础基本定型； （３）构建企业文化传播和渗透的机制和渠道，从而进一步形成企业文化共鸣的格局。 ４、关于薪酬考核体系（１） （１）调整价值分配取向，从原来的生产制造取向转变为市场、生产、管理、技术并重的分配取向； （２）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个红狮集团有一个标准的薪酬尺度； （３）生产制造系统的工资体系基本维持原有模式，只作进一步完善和微调，对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构； （4）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人； （5）形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能； ４、关于薪酬考核体系（２） （６）建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位； （７）把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资； （８）特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。 在这次咨询报告中，我们仅对红狮的企业文化和薪酬考核体系提出方案，其他的关于战略、策略、组织、管理体系和流程等我们希望在未来的进一步合作中提出。 上海共图企业管理咨询公司 2004/2/23 红狮咨询报告框架（初次讨论稿） 之一：红狮诊断报告 之二：外部调研报告 之三：行业