第11章 组织与控制.pptVIP

组 织 第一节　组织结构的设计与演变 第二节　组织结构的基本类型 第三节　新组织形态：跨国网络结构 第四节　国际经营控制体系 第五节 跨国公司组织结构演变趋势 企业的组织结构，是指企业组织系统中各个组成部分在系统中的地位以及各部分彼此联系和作用的形式。 组织结构是为企业战略服务的，组织结构是支撑企业价值创造的 第一节　组织结构的设计与演变 一、国际经营组织结构设计原则 （一）分工与协调平衡原则 （二）有效控制与沟通原则 （三）结构紧跟战略原则 （四）精干高效原则 矛盾：全球化与当地化、大与小、集权与分权 二、国际企业组织结构演变 决定因素： 企业的所有权结构与法定状况 成立的年限与规模 所从事的增值活动及其有关交易的数量特点 与其他企业（包括供货商、顾客和竞争对手）建立的关系的形式 国际经营活动的区域分布 制定并正在实施的国际经营战略 （一）出口部阶段 （二）母子公司阶段 （三）国际部阶段 （四）国际性组织结构阶段 　　－　国内外的经营决策权集中与公司总部 　　－　总部任何组织部门都是按全球范围来设置的 　　－　从全球战略出发，统筹安排国内外业务 (五)跨国网络组织结构 第一阶段 　　在全球化发展的第一阶段，企业通常立足于国内市场，通过设立独立的出口部门来负责海外的销售业务，通常在海外的当地市场设立一些代理来完成与当地渠道的联系。 第二、三阶段 　　随着国际化的发展，企业往往为了解决贸易摩擦以及适应当地市场需求，或是本国货币升值压力等诸多原因作用下，通常在国外设立工厂。这时跨国企业一般都是建立国外子公司或通过建立国际分部来统管外国子公司，总部的集权也非常明显。 第四阶段 　　在这个阶段，随着海外工厂与分支机构数目的不断增长、规模的不断扩大，跨国子公司的管理难度也越来越大。此时，企业通常会在全球地区组织结构和全球产品组织结构中做出有偏向性的组织设计选择，以此来平衡地区结构与产品结构的两难困境，并形成不同的矩阵组织结构。矩阵组织结构为全球性公司同时实施地方性战略和全球性战略提供了一种理想的组织结构模式，但它的运作和沟通成本通常极高，对于企业文化的整合能力要求也高。目前，似乎出于人的素质与文化的差异，北欧国家主导的跨国公司运作矩阵模式较为成功。 第五阶段 　　随着矩阵式组织结构的效率和决策等方面的弱点愈来愈明显，为了适应日益激烈的国际竞争，一种新的组织形式——跨国网络组织结构应运而生。跨国网络结构的核心是追求在当地市场的快速反应能力、同时利用全球规模经济、寻找有特色的知识来源来整合地方的优势。与具有对称性的矩阵结构不同，跨国网络结构往往不具有对称性，也不在意三个维度即组织、产品、地区之间的管理平衡。它更在意行业关键性资源在全球地域分布的不对称性。 第二节　组织结构的基本类型 一、母子结构 （一）母子结构的主要特点 1、母公司与子公司的业务关系是松散的 2、母公司与子公司的联系主要是通过经理人员的个人关系来实现 3、国外子公司通常具有东道国的法人地位 （二）母子结构的优点　 1、子公司自由度大，能对东道国的市场变化作出迅速而灵活的反应 2、子公司具有东道国的法人地位，有利于吸引当地股资和当地人才 3、有利于加强子公司领导者的权威和反应能力，使子公司的管理具有较好的稳定性和较高的工作效率 4、总公司高级决策人员便于直接获取子公司的准确情报和参与子公司的决策 （三）母子结构的缺点 1、各子公司常常只考虑局部利益，而忽视整个国际企业体系的利益最大化 2、母公司总经理依靠个人能力控制和出国察访的做法，当公司规模很大时，势必难以做到对所有国外子公司进行有效的指导，这就增大了失控和失误的风险 3、母子结构不便于各种经营资源在公司内部进行合理转移 （四）适用条件 1、母公司和国外子公司的规模比较小，子公司的数目不多，且离母公司距离较近，交通和通讯联络方便 2、母公司经理与国外子公司经理个人关系较密切，管理方法上共同性较多 二、国际部结构 （一）特点 1、有实权的国际部，负责国际经营的政策、战略规划、出口业务、技术授权、海外投资业务及监督海外公司的建立与发展 2、国外子公司与总公司的联系都经由国际部进行 3、加强国外子公司与公司总部的联系，改变了母子结构那种非正规的个人接触式的工作关系 （二）优点 1、易于协调国外子公司之间的活动，约束各子公司接受公司总部的全球战略 2、有利于在公司内部进行各种经营资源的合理调配，提高资源的利用效率 3、可以将国际部作为培养和选拔国际经理人才的基地，适合于国际经理人才的成长 （三）缺点 1、将公司经理人员截然分成负责国内业务和国外业务两种类型，容易导致冲突与矛盾 2、国际部只是公司总部辖下分部门之一，地位不够高 3、当国外子数目较多、经营规模较大时，国际部的能力有限，易于形成管理无力和指挥不灵