注入动力、激活组织-某企业导入长松组织系统记实.doc

注入动力、激活组织 ——某企业导入长松组织系统记实 某企业成立逾13年，白手起家、从无到有，历经数次产品转型、饱受市场风雨锤炼，时至今日，正处于发展爬坡期的关键阶段。 从外部情况上看，市场竞争日趋严峻，区域市场总量的萎缩和竞争对手数量增加成正比，恶性价格竞争愈演愈烈，国家经济宏观调控，导致融资难度和成本逐年增加，再加上原辅材料价格的日趋上涨，企业利润空间日益压缩，企业发展举步维艰。 从内部情况上看，虽然在董事长的不懈努力下建立了制度体系、职责体系、工作流程体系、目标责任考核体系四位一体的较为健全、完善管理机制，且拥有一支极富战斗力、执行力的半军事化管理团队，但在企业组织内仍较为突出的弊端和问题，主要有以下五点： 1、产品和产业单一，产品线没有形成产业链，生产能力没有形成规模效应，产品市场占有率低，抗风险能力、盈利能力不强。 2、产业形态决定了人员素质（尤其是管理人员）普遍不满足企业发展需求，总体管理水平偏低，远未达到现代企业管理运营的需求。 3、薪酬机制僵化，没有和市场有机结合，薪酬分配没有和绩效相结合，薪酬的激励与约束作用没有发挥作用，员工普遍对薪酬有意见。 4、市场开发能力仍处于老板营销阶段，营销团队人员不足，流动性太大，营销人员能力不足，学习动力不强，短时间内无法实现营销自循环，严重制约企业发展。 5、集团没有合理、科学的绩效考评机制，仅凭董事长一人评价，缺乏内部公平，致使整体团队活力不足，员工忠诚度不高，能动性低，基本都属于“让干什么做什么”的被动管理的执行者，没有真正主动作为、敢于创新的管理者。 在外部环境严峻的时刻，要想平稳“过冬”，只能从管理上要生产力、要发展动力；“开源”不力的情况下，要想保证企业的盈利水平不下降，只能从“节流”入手，突破管理的瓶颈，让企业走上现代化管理的道路。 此时，长松的组织系统“激活组织、解放老板”的理念引起了董事长的极大关注，尤其是科学完善的绩效、薪酬管理体系深深吸引着企业高层管理者，仿佛遇到了一把打开企业多年顽疾症结之锁的金钥匙，因此，引入长松组织系统咨询案，全面建立企业现代化组织体系也就成了必然选择。 在咨询项目组进入企业以来，企业的组织体系建设工作一波三折，走过了一条极为不平凡的道路。最初的一个月里，公司老板、员工对长松组织体系理念、原理并不理解，还仅停留于“考核”、“罚款”、“涨工资”的很初级层面，董事长事务缠身无法顾及咨询案的推进，公司高管自身素质、能力又较为低下，执行力不佳，对于六大体系模块的内在逻辑联系更是视若天书。 咨询项目组倾尽全力，完整地推出了方案的框架，但企业的配合效果十分有限，严重阻碍了工作的推进。在项目第二阶段，通过项目组与集团董事长的深入交流、沟通，引发了董事长对组织系统案的深入思考，引起了他对人力资源工作的高度重视，着手开始引进具备现代管理思想和能力的管理人员，逐步开展管理人员的素质置换，在此期间，项目组也做出较大贡献，配合企业对关键管理岗位应聘人员进行面试，给出评价意见，对企业中、高层管理干部做了十余次企业管理培训，给企业提供了大量的培训材料和书籍。 在接下来的两个月时间里，集团董事长亲自带领企管部深入研究组织体系各模块的内在联系，同时在项目组的点拨下发现了自身没有明确战略规划、没有详细年度经营计划的最大弊端，也深刻反省到了目标计划体系的企业是不能真正做到组织体系落地的深刻问题。 借助项目组留下的模板和传导的实操理念，集团干部、员工在摸索中前行，耗费了无数精力和心血，历经三次对体系文案的反复修改，从经营计划入手，重新梳理组织结构、校订部门职责、编制员工工作分析体系、逐条建立、完善绩效考核指标、建立健全招聘、培训、晋升、薪酬、绩效五大制度体系并按照长松咨询案模式重新设计了与企业目标紧密结合的五级薪酬分配方案，从此正式打通了员工纵向职务晋升、横向薪酬调整的全方位、立体化分配模式，彻底解决了企业要做什么、谁来做、怎么做、怎么检查考核、如何改进工作、如何根据绩效结果开展培训、改善员工队伍结构、科学分配薪酬的组织体系的全部关键问题，形成了一份近30余万字的精品体系建设文案。 有了好的文案指导，对后续体系落地工作的操作就等于如虎添翼，再加上项目组在关键过程上的及时参与、指导，在落地第一个月就已开始正式运行。 企业抓住了目标计划、绩效管理“两手抓、两手都要硬”的核心关键点，在落地之初高度强化过程的监督、检查、考核力度，月度、周目标计划考核、干部月度述职与绩效管理考核并行，让广大干部、员工没有退路可走，只能坚定按照公司既定的变革之路前行，尽管在落地首月大部分中层以上干部个人经济利益受到了不小影响，部分对绩效管理有抵触的员工被清除出了企业队伍，但是组织体系变革的思想和理念在短时间内深入了人心，绩效管理的操作模式和方法已成广大干部、员