广达精英计划二领导统御的管理艺术黎素美学员20060805.ppt

管理者的角色 1.领导者 — 带领成员 引导小组成员达成目标 2.训练者 — 让成员知道 该做什么 该如何做 3.沟通者 — 让成员拥有足够的信息 了解为何、如何 倾听成员的意见 与上级和其它单位保持畅通 的信息交流 4.咨询者 — 关怀成员的需求 随时提供有效建议 5.维护者 — 保持小组成员公平付出 维持工作规则的执行 公平处理〝逾矩〞事件 6.工作者 — 以身作则建立标准 〝诿功〞〝担过〞 为所有的工作负责任 回馈的目的 负面回馈—导正面谈 当部属需要改进时 当部属的绩效持续下滑时 当部属严重违反规则时 当部属的行为影响整个团队绩效时 有效步骤 问部属对目前情况的看法 明确说明部属目前的表现（行为）所产生的负面影响 指出目前绩效（行为）与标准间的差异 让部属同意他的绩效（行为）是不适当的 让部属提出改善的意见，并加上你的意见 说明你将采取的行动及为什么 双方同意一个改善计划，并约定追踪日期 对部属表示信心，相信他能改善 正面回馈—赞美、鼓励 功能 鼓励持续且高水平的绩效表现 支持部属主动且积极的表现 维持工作伙伴的自尊与自信 加强主管所期望的绩效表现 创造一个同仁互信的工作环境 有效步骤 当部属有良好表现时立即且具体明确告知部属你观察到的良好表现 说明你为何赞赏部属的表现 表达你对部属这次表现的肯定与支持 期望继续维持此良好表现 授权面面观 请就下列描述，判断是否合宜的授权，若是“不好”，请说明原因 1、 小张和小王做同样的事，因为小张对这些事已经相当熟练，所以主管将部份小王的工作转移小张，以增进工作效率。 好： 不好： 2、 李召集人在公司已经三年了，对公司大小事可说是无所不知，有时会对外发表一些公司的讯息。没想到昨天竟将公司内部机密的营运 计划透露给同业的朋友知道。 好： 不好： 3、 跨部门的协调虽然不是王主任分内的职责，但他一向做得很好。这 次的项目你又请他来协调各部门，并说：「你尽力去做，让我知道 进度，若有任何问题我会协助你的。」 好： 不好： 4、 陈主任要小林代替他参加项目会议：「你去出席就好，有什么决定 带回来告诉我。没我的准许，别替本部门承诺任何事情喔！」 好： 不好： 5、 经理：「你这次去议价前的准备很充分，虽然金额比你以前经历的 要大得多，但，我相信大致不会出什么差错。等你的好消息啰！」 好： 不好： 6、 经理：「这个案子交给你，就照着我以前的作法，一步一步来，绝 对错不了。那你就全权作主吧！」部属：「喔！全权‥‥？」 好： 不好： 授权的定义 授权是给予 的 以及相对的 并保有 授权步骤 第一步 养成经常检视自己工作的习惯：这件事非我不可吗？ 第二步 确认哪些可以授权，让我做更重要工作的事 一天到晚重复做的决定 自己精得不得了的事 自己做得不会比部属更好的事 找出可以发展部属的事 部属能力不足的地方 让部属的工作能够更多样化、有变化 让部属有更完整的〝工作〞 使部属与自己〝互补〞的工作 第三步 规划授权的范畴 完整的职权 清楚的工作标准 设定回馈及控制的机制 需要有什么信息、数据、报告 回馈的频率 如何回馈 必须能够有预警的功能 — — 如果无法控制，千万别授权！！ — — 第四步 选择恰当人选 意愿和能力的考虑 对他要有挑战性 轮流 授权步骤 第五步 进行授权 说明这件事的重要性，勿过于夸张 清楚说明第三步所定的范畴及回馈方式 引他认识所需接触的同事及人员 阐述选择他的原因，让他有信心 切忌将自己的烫手山芋丢给部属 第六步 跟进追踪 工作成果达到标准？ 结果是否令人满意？ 是否按时完成？ 被授权者学到了什么？ 他的智能、心理成熟度是否有所提升？ 还能如何让他做得更好？ 领导风格 你的领导风格－－何谓风格 你的领导风格是指当你企图想要影响他人之活动时所表现出的前后一 致的行为方式。这个行为是经年累月演变而来，也是他人眼中所认识 的你，身为一个领导者，你的风格，或是你的领导特性。他人可以预 期，甚至可以预知你的某些特定行为，有两种类型的行为是领导风格 理念的中心。 工作行为（Task Behavior) 一个领导者借着说明每一个人所应从事的活动以及何时、何处，及如 何完成任务，来组织并界定小组中每个成员之角色，更进一步的特色 是指一个领导者定义组织模式，将沟通管道正式化，以及明定完成工 作的方法程度。 关系行为（Relationship Behavior) 一个领导者从事于建立自己本身和其小组私人关系的程度；所提供帮 助，鼓励，接触及忠告