长城物业改制情况简介.pptVIP

目 录 长城物业职员持股的原理 长城物业职员持股的特点 2003年5月，经深圳市人民政府批准，通过股份制改造，改组设立深圳市长城物业管理股份有限公司，成为国内物业管理行业第一家股份有限公司。 长城物业职员持股的特点 长城物业三种类别持股方式比较 长城物业职员持股的特点 红股及转增股本回购方式及流程 举例说明 8级管理处经理（股份认购限额为95000股） 公司实行职员持股前的基本情况 改制前注册资本及股权结构 1998年改制情况 1998年改制情况 1998年改制情况 2003年改组情况 2003年改组设立股份有限公司情况 2003年改组设立股份有限公司情况 2008年职员持股制度修订情况 2008年职员持股制度修订情况 经营机制改革的措施 人事、用工制度改革 从1999年起推行竞争上岗和双向选择，在企业内部引入竞争机制。 从2000年起推行了全员劳动合同制，打破劳务工与正式工之间的界限。 分配制度改革 长城物业在2000年进行了分配制度改革，通过改革打破了工资分配大锅饭和平均主义，实行了与市场接轨的等级工资制，并将绩效评估引入工资分配的全过程。 2006年公司对分配制度作了改进，引入宽带薪酬制度，进一步提高薪酬的激励作用。 2007年，聘请全球知名人力资源机构，对公司职位体系、薪酬体系进行系统改进，公司职位体系、薪酬体系与公司战略、团队绩效及职员个人绩效进一步链接。 绩效管理制度改革 在绩效评估方面，从1999年至2002年建立了以绩效目标计划管理为核心的团队绩效评价体系和以职员能力、心态和业绩评价为核心的职员绩效评估体系。 将绩效评估结果工资等级、职务晋升、持股资格及补充养老保险等直接挂钩，加强绩效评估结果在职员激励过程中的运用。 自2005年起，导入卓越绩效模式，引入战略地图、平衡计分卡等战略绩效管理工具并广泛运用。 职员福利和保障体系改革 从2000年起，公司逐步为所有职员（含劳务工）参投社会保险，目前，社会保险覆盖率达100%。 为进一步提高职员退休后的养老待遇，公司建立补充养老保险制度。 公司自2002年起，每年进行职员满意度或敬业度的调查，关注职员的需求。 经营管理创新的措施 服务品质改进与服务创新 每年对顾客满意指数进行测评，并不断改进测评的方法以提高测评的有效性和测评对于提升服务品质的应用价值。 1999年进行流程再造，建立以“顾客满意经营”价值观为核心的服务理念体系，对公司服务流程全面检视和再造。 2000年通过ISO9001换版认证，2002年通过ISO14001和OHSAS18001认证。 2001年，以客户服务中心为平台建立一站式服务模式。 2005年起，在实践中总结、建立“阳光物业服务模式”。 成本管理创新 1999年，建立“质量-成本双否决”机制。 2002年，建立并推行全面预算管理，加强成本的精细化管理。 管理效率提升 2001年起，建立公司办公自动化系统，实现远程管理。目前已经形成集八个应用系统功能强大的长城物业信息化系统，大大提高了公司的工作效率。 2003年起，建立三级授权机制，提升公司的管理效率。 市场发展创新 1999年，公司在首次面向全国的物业管理招投标中，成功中标，获得了北京回龙观文化居住区的物业管理权，实现了走出深圳、走向全国的第一步。 2002年起，建立比较完善的市场拓展架构和有效的市场拓展激励体系。 2008年，聘请全球知名咨询机构，对公司品牌系统进行整合提升。 历年公司全委物业管理面积情况 历年营业收入情况 历年职员股份收益情况 历年大专以上学历职员人数 每股收益 2008 CCPM 二零零八年六月 以股权为纽带 建立利益共同体 实现共同成长 长城物业改制情况汇报 长城物业职员持股的原理和特点 1 长城物业改制的体会 4 长城物业改制后的企业发展情况 3 长城物业改制的历程 2 长城物业职员持股的原理和特点 1 长城物业改制的体会 4 长城物业改制后的企业发展情况 3 长城物业改制的历程 2 经营者、职员与企业，以股权为纽带，形成利益共同体，实现共同成长。 以股权为纽带利益共同体 成长空间与回报 激励与敬业 领导力有效性 企业 企业发展为经营者、职员提供更好的发展空间和投资回报 职员 职员持股有效地激励职员个人绩效不断提高并鼓励管理人员与企业分享成功、分担风险；同时，能有效吸引优秀的管理人才 经营者 职员持股有效强化高管人员的管理行为和风格，以支持企业经营目标的实现 创造未来卓越的绩效 特点之一： 公司组织形式为股份有限公司 长城物业职员持股构成 特点之二： 职员持股由核心职员福利股份、核心经营层的激励股权及主要经营者自然人持股三个部分构成。 总股本