第7章 薪酬设计与管理(来自网络).pptVIP

有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，都有点自私自利。他们想通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但是没有称量用具。大家试验了不同的方法。 方法1：指定一人负责 方法2：轮流分 方法3：信得过的人 方法4：成立机构 方法5：轮流但最后得粥 第七章 薪酬设计与管理 第一节 薪酬概述 第二节 薪酬制度设计 第三节 可变薪酬 第四节 福利 第一节　 薪酬概述 一、薪酬的含义、内容与相关概念 （一） 含 义 薪酬（Compensation）：是员工作为雇佣关系中的一方，通过劳动而获得的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。 二、薪酬的作用 …… 三、薪酬理论 (一) 亚当· 斯密——工资差别理论 企业内部和外部都客观上存在着工资差异； 造成工资差异的原因主要有两种因素： 一个是职业性质差异； 另一个是工资政策差异； (二) 亚当斯——公平理论 探讨个人所做的贡献和所得的报酬与他人所做的贡献和所得的报酬之间如何平衡的一种理论。 外部公平性 　　是指组织员工所获得的报酬与公司外部市场上其他组织完成类似工作的员工的报酬相比较应该是接近的。 内部公平性 指组织内各种不同工作类型间的薪酬结构应该合理。 个人公平性 指员工个人将其投入薪酬比率同他人比较，来决定自己的满足程度，以及据此决定怎样使投入薪酬比率相等，最终自己感到公平。 过程公平性 过程公平性是指组织薪酬体系运作的公平。薪酬体系的公平运作对薪酬结果的公平性起着弥补性作用。 （三） 赫茨伯格——双因素理论 1、保健因素 工作环境、工资水平、人际关系等 2、激励因素 工作成就、得到认可、责任等因素。 四、薪酬管理的原则 1.公平原则 2.透明化原则 3.竞争性原则 4.激励性原则 5.经济性原则 6.合法性原则 7.多元化原则 8.接受性原则 一、薪酬(工资)制度的设计程序 1、国家的法律法规 2、生活费用与物价水平 3、劳动力市场的供求情况 4、地区和行业间的工资水平 （三）职务评价（岗位价值评估） 薪酬制度设计的关键步骤即是职务评价。通过客观、准确的分析，确定组织中各岗位对组织的相对价值，作为其薪酬的基点。 职务评价的结果通常表现为各岗位对应的具体金额。但该金额并不一定是职务占有者的最后工资额，而是该岗位对企业相对价值的顺序、等级的象征或代表。 解决：如何比较、判断出各职务对组织的相对价值大小？ 1、等级评定法（定级法） 2、套级法 3、因素比较法 4、点数法（评分法） 不同方法，成本大小、操作难易程度、客观程度等有所不同，需视组织具体情况选用。 等级评定法（定级法） 1、简单定级法 以工作分析所得的职务描述为基础，主观判断各职务的重要程度并排序，从而给出对应的薪酬。 2、配对比较定级法 将各个职务两两逐一比较，按各职务对组织的相对价值或重要性排序以确定职务高低。 将组织内的职务划分为若干类型 管理人员、一般行政人员、技术人员、生产人员、销售人员 为每类职务制定一套供参照用的等级标准 等级多少依职务重要性、复杂性而定 为每一等级配上相应的职务描述 将各待定级的职务与之比照，从而确定该职务的相应级别。 确定付酬因素，细分为二级因素，并给出等级描述 给每一因素附权重，代表其相对价值 给每一因素的每一等级附上相应点数 岗位价值评价要素与定义 确定点数与薪酬的转换标准 五、结构设计 六、薪酬等级 七、薪酬的调整 （一）奖励性调整 （二）生活指数调整 （三）效益调整 （四）工龄调整 卡特洗衣公司新的工资计划 卡特洗衣公司既无正式的工资结构体系，也没有制定工资率系列或使用报酬因素。工资水平同周围社会平均水平大体持平，公司和合伙人杰克.卡特试图保持职责不同的职位表面上的平等。 卡特在制定工资制度时，并未进行任何正式的薪水调查。他几乎每天都阅读求职广告，并通过他在当地洗衣工和清洁协会的朋友进行非正式的薪水调查。 杰克采用对号入座的方法确定雇员的工资水平，他的薪水表中有几条制定报酬的基本原则。他的许多同行坚持仅支付最低水平的工资的政策，而杰克一直按照高于平均水平的10％的标准支付工资。他执行的政策有助于加强雇员的忠诚感，而减少劳动力的流动。詹妮弗比较关心他父亲的薪水政策中这样的条款：从事同样工作的男性的工资比女性高20％。他父亲对此的解释是：”男性身体更好，可以工作更长的时间，而且他们要维持