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基于顾客价值最大化的企业内部服务链管理 一、企业组织模式利弊分析  直线职能式企业组织模式之利 直线职能式企业组织模式之利 直线职能式企业组织模式之弊 直线职能式企业组织模式之弊 直线职能式企业组织模式通病 直线职能式企业组织模式通病 身染“大企业病” 身染“大企业病” 身染“大企业病” 身染“大企业病” 二、顾客与顾客价值 顾客价值导向 谁是内部顾客？ 谁是内部顾客？ 内部顾客与内部服务链 木桶理论与服务链 内部服务链总体上要求 内部服务链系统的原则导向 内部服务链服务内容 内部服务链实施要点 内部服务链实施要点 四、海尔的内部服务链管理应用 四、海尔的内部服务链管理应用 四、海尔的内部服务链管理机制 四、海尔的内部服务链管理机制 海尔的内部服务链案例 五、企业内部服务链重组 服务链流程重组对管理的创新 服务链管理对比分析 . . 服务链业务流程重组的一般过程 综合多种信息并对服务链重组形成共识 在战略的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息系统的充分配合与支持。 流程重组项目成功实施的关键因素 服务链业务流程重组实施的要点 1、明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 要点1：设立精确目标及里程碑 精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程。 要点2：主要领导亲自抓 作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少。 1、明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与 要点3：投入最优秀人员 精通管理和业务的专家是流程的“所有者”，他们能够准确地定义和优化相关的管理和业务流程，他们也应是以后主要相关部门的负责人。 要点4：所有相关部门参与 所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。这样可以保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播变革的思想。 2、缜密的实施策略 要点5：考虑使用“试点－改进－推广”方法 业务流程重组不可能一步到位，要通过“试点－改进－推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。 要点6：仔细选择试点部门/领域 应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门。 要点7：避免采用过分理想化的方案 过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。 2、缜密的实施策略 要点8：慎重评价实施方法 业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程。 要点9：缜密筹划实施进程 业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能。 2、缜密的实施策略 要点10：集中精力，力求早期显现成果 业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力。 3、有效的项目组织及管理 要点11：实施配套的组织变革 变革管理是业务流程重组项目管理的核心要素。实施流程再造会改变组织中人们思考和行动的方式，因此应当作配套的组织变革。 要点12：与其它企业/部门紧密协作 企业中往往同时存在多个项目，此外，实施业务流程重组项目往往需要外部力量的参与。因此，项目之间、企业内外协调、合作至关重要。 3、有效的项目组织及管理 要点13：密切跟踪项目进展 拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键。 要点14：注意基础数据的准备 基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备。 3、有效的项目组织及管理 要点15：鼓励员工广泛参与 员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果。 4、主动的变革管理 要点16：寻找合适的高层支持者 项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩。 要点17：营造紧迫感 在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度。 4、主动的变革管理 要点18：充分激励项目成员 要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险。项目组不应该是安置“问题员工”地方。 要点19：与利益相关者持续沟通 变革意味着不确定、风险、不安和恐惧。任何利益相关者都可能形成对项目的支持或阻力，持续的沟通是消除不安和阻力的最佳手段之