工程项目决策、立项与管理策划要点.pptVIP

其中第i个Budget作为GMP Budget 0 Budget 1 Budget i Budget n 投标 签约 设计结束 工程竣工 TIME CM 合同价 CM利润及风险费CM fee 施工阶段工程费用Cost of the Work CM班子工作成本(CM cost) 分包商/供货商合同费用 其他过程费用 建设项目承发包模式国内外对比 D-B合同占全部建设合同的份额，已由1995年的 25%上升到2005年的 45%，预计到 2015 年将进一步上升到 55%。我国目前总承包合同的比例仅占1%左右。 2．选择工程项目发包方式的影响因素 交易主体 工程项目特性 建设条件和外部环境 项目发包方式策划 案例：【某国际会展中心项目发包方式】 （1）业主自行分包某造 船厂和某机制公司承担钢 结构深化设计； （2）施工总包单位将其中 的钢结构部分分包给钢结 构主承包单位 ，钢材供应 分包给三家钢厂； （3）钢结构主承包单位将 钢结构制作和防火喷涂再 分包给三家机制单位。 三、业主方管理方式策划 1．经典的业主方管理方式 自主管理方式 委托管理方式 一体化管理方式 2．影响业主方选择管理方式的因素 项目的经济属性、规模 业主方的建设管理能力、偏好等 项目的复杂程度 例如：公益性项目由于业主主题的缺位，宜采用委托管理方式； 例如：项目越复杂，对管理者的要求越高，宜采用委托管理方式。 项目进度要求和项目合同结构 业主 PM P T 业主 业主 （OM） （OM） （OM） E E V V C C DAB PMA PMC PMA PMC V C P T E P C T 工程公司 业主 业主 业主 工程公司 （OM） E E E P P P PM V V V C C C C T T T （OM） （OM） PMA PMC PMA PMC DAB 总结： 建设项目发包模式的演变和发展 业主 业主 业主 （OM） （OM） （OM） PM P P E E E T T V C C C P PM PMC PM PMC V V C T DAB 总承包商 Dispute Adjudication Board E—Engineering P—Procurement C—Construction T—Test V—Vendor 体现了专业化、社会化的总体趋势 四、工程招标与合同策划 1．工程招标策划内容 工程招标方式选择 评标方法选择 2．工程合同策划内容 合同文本选择 合同类型选择 特殊条款编制 五、业主方管理组织结构、任务分工和管理职能策划 1．组织结构策划 经典组织结构模式 线性组织结构 优点：结构简单、职责分明、指挥灵活、工作指令唯一性。缺点：项目负责人责任重大，往往要求他是全能式的人物。线性组织系统要求组织的层次不要过多。 职能组织结构 优点：有利于发挥专业人才的作用，有利于人才的培养和水平的提高。缺点：命令的多元化，各工作部门的界限不易分清，发生矛盾时，协调工作量较大。 矩阵组织结构 优点：以较少的人力，实现对多个项目的高效管理。缺点：每一交叉点指令源有两个，最高指挥者的的协调量大。 项目组织结构选择原则 力求项目管理决策路径短 有利于发挥专业优势 力求对项目目标的整体控制 力求组织结构具有灵活性和适应性 高效地利用项目管理资源 业主方管理组织结构策划 案例：【某市轨道交通工程项目管理组织结构】 （1）轨道交通项目有限 公司与指挥部联合办公； （2）技术审查咨询委员 会和专家顾问组，对外不 不发布指令； （3）总工程师对七个工作 部门不直接下达指令。 业主方管理组织结构策划 案例：【某市轨道交通工程项目管理组织结构】 （1）轨道交通项目有限 公司与指挥部分离； （2）采用矩阵型结构； （3）增设总经济师和总 会计师； （4）总经理和副总经理 分别直接管理下属部门； （5）指挥部下设四个区域 性分指挥部，协调项目与 所在地区的关系。 业主方管理组织结构策划 案例：【某市轨道交通工程项目管理组织结构】 （1）增设一位副总经理， 负责运营部和物业开发部； （2）纵向由7个部门增加 为11个，横向有4个增加 为6个； （3）增设总经济师和总 会计师办公室。 2．任务分工策划 根据工作分解结构和项目管理组织结构，对组织部门或个体的主要职责进行分工，体现了组织结构中各部门或个体的职责任务范围。——“WHO” PM-B000招投标阶段项目管理的任务 备注 PM-B1000招投标阶段的投资控制 ? PM-B1010 审核概算和施工图预算(概算和预算由设计单位负责编制) ? PM-B1020 审核招