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360度绩效评价失败成因及解决方法探究 2011-01-22 06:25:40|??分类： 管理学原创观点 |??标签：指标??评价??参评??等级??打分?? ??字号：大中小?订阅 ? [案例介绍] 编号： 01 考 核 期 2009年1月——2009年12月 考核项目 权重 评估要点 行为表现 备注 知识和 技 能 15分 基础知识、专业知识、工作经验和工作技能等。 具有丰富的本岗位专业理论知识和业务知识，能够制定科学合理的岗位工作程序、管理制度，并能帮助下属员工理解、执行，精通本职工作、能够指导操作层（员工）操作；能够处理本岗位所遇到的各类技术难题，能够设计出具有指导意义的本岗位工作方法，能够指导下属员工顺利达成工作目标，具有传授技术、培养下属员工成长能力。 知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。 管理能力 30分 部门计划、组织、领导、协调、控制、部门内外协调。 具有较强的组织指挥能力，管理方法科学、民主、合理，具有较强的表达能力和说服能力；遇突发事件临危不惧、科学指挥，各项决策深受员工拥护，号召力强，所在单位（部门）团队意识浓厚。 管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。 创新能力 20分 管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新、合理化建议被采纳等。 积极向公司管理班子提交可行性管理方案和建议，能通过采取各项改革管理措施，改进本单位的工作质量、提升劳动效率、提高标准化管理水平、使各项工作目标定量化；积极参与QC、科技（管理）革新活动，自觉学习应用新技术和新的管理模式。 创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握公司的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。 自我认 知能力 20分 述职报告，个人发展规划，学习能力。 工作目标达到单位目标值，工作态度好，工作认真，按质按量完成本职任务；积极关注外部环境变化，制定科学有效的风险控制措施，工作上有前瞻性，具备预见工作风险和防范风险的能力，关注公司外部经营环境的变化，有自我学习和自我提高意识。 自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。 人际沟 通能力 15分 沟通耐心，虚心，认真，坦诚。 上下级、同事关系融洽，与各部门之间关系融洽；能妥善处理各类工作纠纷，得到员工尊敬和信任，经常与员工谈心，关注和掌握职工思想动态。 人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。 说明： 1、评价结果分优秀（90分以上，11人）、称职（80-89分，16人）、基本称职（60-79分）、不称职（60分以下）四个级次，优秀、称职所占比例为强制分布比例； 2、不按上述标准评价，评价结果无效，需重新提交《中层管理人员民主测评表（A）》。 ?[案例评析] ? ∴支点将向右边移动，至杠杆平衡为止，这里的分数就90分，达不到聘任的条件。 因为按投票法统计满意率＝97%，评定为“优秀”；而以打分法统计满意度〈90，则不能评定为“优秀”，这样就产生了绩效评价的差异，而这种差异表面看是因为选用不同的方法造成的，实质则是考核细节的设计不当，才致使绩效评价失败。? [解决方法] 1、行为锚定等级评价法+打分法+公允区域法（均值调节法） 以所有参评人员最终总平均分为中值，在中值左右两边按一定的比例标准划定界限，最后的分值如若落在界限之内，视为公允，可接受；反之，视为不公允，不可接受。手工处理：先汇总算出总平均分，再将各分值按等级分类，再将这些分值与公允区域的两个端点分值进行比较，取落在区域之内的分值为有效。处理方式二：参评者通过测评软件评分，系统根据规则自动筛选出无效评分数据并记录相关评分人（一是便于事后在需要时再次核对，第二也是对参评人员建立的一种约束机制），对符合规则要求的有效数据进行平均得出分数，再按分数高低排序，结合指标确定相应的等级。 2、行为锚定法+投票法+特殊处理程序 一般我们所见的对工作能力、工作态度、职业素质等主观指标进行评定所采用的都是行为锚定法量表，所谓量表，就是量化的打分方式，对照被评价行为及参考相应行为质量等级对符合行为的描述，对号入座进行选择，然后选择相应的等级都会对应相应的量化分数，即上面方法中所用的，但是我们这里与上面不同这样做：一是保留指标分数但是去掉后面的计分栏，只能勾选等级，或者是卷面（书